不同階段都有難題歐洲車企重整河山度難關(guān)

編前：大眾、菲亞特等知名跨國車企的發(fā)展壯大之路并非一帆風(fēng)順。這些企業(yè)之所以能屹立不倒走到今天，關(guān)鍵在于他們在面臨嚴(yán)峻考驗時，能冷靜、果斷地解決問題，對戰(zhàn)略進行正確調(diào)整，使公司發(fā)展不偏離正軌。面對嚴(yán)峻考驗時，歐洲汽車公司有哪些解困方法？他們又是如何執(zhí)行的？本版文章為您歸納、總結(jié)。

及時調(diào)整戰(zhàn)略??德國大眾重新上路

20世紀(jì)80年代初，大眾汽車公司陷入公司發(fā)展史上的嚴(yán)重危機，銷量下滑越來越快。1981年，大眾汽車勉強實現(xiàn)盈利，然而公司每股股票的分紅只有少得可憐的5馬克。1982年，該公司的經(jīng)營狀況進一步惡化。

根據(jù)時任大眾汽車公司董事長卡爾·哈恩分析，除面臨宏觀經(jīng)濟的不利局面外，與工會組織商定的“企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)”補充條款成為當(dāng)時大眾汽車的沉重負擔(dān)。在勉強維持盈利的1981年，該補充條款令大眾汽車支出10億馬克，高昂的勞動力成本令大眾汽車不堪重負。

調(diào)整海外子公司運作

1981年，大眾收購克萊斯勒在阿根廷和巴西的裝配廠，總支出5.39億馬克。大眾的幾家南美子公司要求母公司注入大量資金，否則無法維持運營。

高成本成為上世紀(jì)80年代初期擺在德國大眾面前的最大發(fā)展障礙，該公司必須努力降低成本。當(dāng)時，歐寶公司和福特德國公司通過在低成本國家建廠，平衡了本土高成本生產(chǎn)對企業(yè)的壓力，這種做法值得借鑒。大眾汽車開始整頓在南美的子公司。根據(jù)哈恩回憶，當(dāng)時大眾采取了管理人員本地化、研發(fā)新產(chǎn)品、建設(shè)高效專業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)等一系列措施。順利實施整頓后，大眾在南美的子公司漸漸步入發(fā)展正軌。

與此同時，大眾美國分公司逐漸顯現(xiàn)“雞肋”之嫌。上世紀(jì)80年代初，大眾在美國的市場份額萎縮，銷量不斷下滑。大眾賓夕法尼亞州威斯特摩蘭工廠的產(chǎn)能尚未完全釋放便已出現(xiàn)虧損跡象。此外，大眾在底特律郊區(qū)斯特林海特還有一家組裝廠即將投產(chǎn)，年產(chǎn)能達25萬輛。

雖然決策過程十分艱難，大眾還是決定放棄這兩家在美國的工廠。威斯特摩蘭工廠的生產(chǎn)設(shè)備后來被運往中國，在上海大眾投入使用，廠房低價賣給賓夕法尼亞州政府。斯特林海特工廠則出售給克萊斯勒汽車公司。大眾海外分公司的整合、解困計劃并未結(jié)束，一個新機會出現(xiàn)了……

牽手西亞特

豐富產(chǎn)品線同時降成本

由于菲亞特在西班牙市場持續(xù)虧損，最后該公司選擇退出。西班牙本土汽車公司西亞特借此恢復(fù)國有企業(yè)性質(zhì)。

上世紀(jì)80年代初，西班牙汽車市場銷量多年名列歐洲第五位，除本土汽車品牌西亞特外，通用、福特、標(biāo)致和雷諾在該國占據(jù)大部分市場份額。當(dāng)時，大眾缺少專門針對歐洲市場的策略，與西亞特合作，有可能使之在大眾實施歐洲策略的過程中扮演重要角色。

雖然當(dāng)時西亞特背負高達30億馬克的債務(wù)，在本國的市場份額不足30%且還在急劇下滑，大眾還是決定與其合作。第一步是與西亞特進行技術(shù)合作，組裝大眾的車型。這一決定令大眾有機會將旗下POLO轉(zhuǎn)移至西班牙生產(chǎn)，降低了生產(chǎn)成本。當(dāng)時，大眾公司除POLO外，小型車系列的所有車型在拉美低成本國家生產(chǎn)。將POLO轉(zhuǎn)移到西班牙生產(chǎn)，使大眾在本土市場出現(xiàn)生產(chǎn)能力、利潤、現(xiàn)金流提高等一系列良性連鎖反應(yīng)，公司內(nèi)部降成本又邁出重要一步。

與西亞特開展合作是大眾在業(yè)績不佳的情況下走得相當(dāng)精妙的一步棋。西亞特旗下車型曾經(jīng)均源自菲亞特，大眾認為用這些車型占領(lǐng)地中海市場不成問題。在西班牙，自從與西亞特開展合作以來，大眾在該國的市場份額持續(xù)上升。到上世紀(jì)80年代中期，大眾在西班牙的市場份額升至8.6%，這一數(shù)字在上世紀(jì)80年代初僅為0.5%。這一切，為大眾在1985年奪取歐洲市場領(lǐng)袖地位創(chuàng)造了條件。

加強科技創(chuàng)新

復(fù)興奧迪品牌

除降低生產(chǎn)成本外，大眾同時引入多品牌戰(zhàn)略，恢復(fù)奧迪的高檔品牌地位。這一決策與該公司加強研發(fā)、力爭技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略密不可分。上世紀(jì)70年代，梅賽德斯-奔馳、寶馬一步步躋身高檔汽車制造商行列，1973年之后，奧迪品牌卻逐漸失去自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在市場競爭中，錯失了發(fā)展的黃金時間。哈恩當(dāng)時認為，在這種情況下，奧迪作為獨立品牌，要想存活下來唯一途徑只能依靠科技突破。

在這一戰(zhàn)略指引下，奧迪成為全球首個將渦輪增壓直噴(TDI)技術(shù)應(yīng)用在量產(chǎn)車型上的汽車品牌，并不斷推出使用新技術(shù)的先驅(qū)車型。四輪驅(qū)動、降低參數(shù)配置)8.shtml' class=akey target=_blank>風(fēng)阻系數(shù)、保證鍍鋅鋼板和新車10年防腐、四氣門和五氣門發(fā)動機、輕型結(jié)構(gòu)等多項汽車新技術(shù)在奧迪汽車上得到應(yīng)用。奧迪品牌由此開始復(fù)興，逐漸在德國及海外市場獲得成功。

雖然身處高成本生產(chǎn)國家，大眾汽車公司在經(jīng)營困難時期并沒亂陣腳。該公司巧妙利用海外生產(chǎn)，平衡本土生產(chǎn)成本，而且其海外生產(chǎn)廠的整合成本較低。在美國市場這塊“大蛋糕”的誘惑下，大眾清醒分析自身情況，果斷出售在美國的工廠，避免對母公司造成不必要的負擔(dān)。憑借之前打下的基礎(chǔ)，在加強生產(chǎn)和銷售的同時，大眾毫不放松研發(fā)汽車新技術(shù)，正因如此，奧迪品牌靠科技創(chuàng)新突破，實現(xiàn)了復(fù)興。

對癥下藥

菲亞特幾度化險為夷

2001～2004年，菲亞特汽車業(yè)務(wù)虧損額總計120億美元。2001年，由于受國內(nèi)整體經(jīng)濟環(huán)境影響，生產(chǎn)成本提高，當(dāng)年菲亞特汽車銷量雖然不俗，但幾乎無利潤可言。2002年，菲亞特汽車在歐洲市場的份額由1996年的20%驟降為7.8%。為實現(xiàn)扭虧為盈，菲亞特汽車頻頻換帥，2002～2004年，共更換四位CEO，他們中任期最短的一位擔(dān)任CEO不超過半年。

缺乏創(chuàng)新意識的代價

就在發(fā)生虧損的10年之前，菲亞特汽車還生龍活虎。時任CEO保羅·坎塔雷拉不僅帶領(lǐng)該公司成功轉(zhuǎn)型，并且將“觸角”伸向更廣闊的海外汽車市場。那時，菲亞特汽車逐漸走出經(jīng)營低谷，呈現(xiàn)出欲與其他汽車制造商一比高下的勃勃生機。

成也蕭何，敗也蕭何。坎塔雷拉帶領(lǐng)菲亞特汽車走出低谷的同時，也犯下嚴(yán)重錯誤。據(jù)報道，菲亞特汽車當(dāng)時對技術(shù)更新缺乏重視，有一項技術(shù)更新竟用了漫長的16年時間才完成，更新頻率大大低于行業(yè)平均水平。技術(shù)更新過慢，導(dǎo)致庫存時間延長，直接造成銷售利率下降。1995～2001年，菲亞特汽車在研發(fā)方面的投入約為45億美元，而雷諾和梅賽德斯-奔馳在研發(fā)方面的投入約為菲亞特汽車的2倍。

對技術(shù)研發(fā)缺乏重視的后果之一便是新產(chǎn)品后繼乏力。上世紀(jì)80年代以來，菲亞特汽車逐漸顯露缺乏成功車型的問題。2001年，該公司本希望新車型Stilo能一鳴驚人，不料Stilo遇到以大眾高爾(參數(shù)配置 圖庫)夫為代表的競爭車型的強勁阻擊。

菲亞特糟糕財務(wù)狀況的產(chǎn)生還有其他原因。米蘭博科尼大學(xué)經(jīng)濟學(xué)家弗朗斯科曾發(fā)表言論指出，菲亞特汽車的主要癥結(jié)在于無序經(jīng)營和管理混亂。此外，該公司盲目提高產(chǎn)能，卻突遇國內(nèi)及海外市場萎縮。

賠償金的巨大作用

菲亞特的決策者們果斷采取措施，2002～2004年，該公司共裁減海外員工6000名，以期裁員增效；關(guān)閉8家汽車制造廠，其中意大利2家，縮小生產(chǎn)規(guī)模。

在菲亞特汽車實現(xiàn)扭虧為盈的過程中，不能忽視CEO馬基奧內(nèi)的作用。他參與了菲亞特汽車與通用汽車結(jié)束互相持股關(guān)系的談判。2000年3月，菲亞特與通用簽署協(xié)議，以汽車部門20%的股份交換通用5.1%的股份。雙方簽署的協(xié)議規(guī)定，從2004年1月開始的5年內(nèi)，菲亞特有權(quán)隨時將剩余部分或全部股份出售給通用汽車，以保護菲亞特的利益。2003年10月，通用持有的菲亞特汽車股份減至10%，同時賣方期權(quán)的期限延至2005年年初。處境不佳的通用不僅要承受購買菲亞特剩余股份可能帶來的更大負擔(dān)，而且無法消化由此造成的巨額債務(wù)。最終，通用同意一次性付給菲亞特汽車19.9億美元補償金，解除雙方的合作關(guān)系。依靠這筆賠償，菲亞特汽車在2005年一季度實現(xiàn)盈利。

從人才和產(chǎn)品入手

緊接著，馬基奧內(nèi)從人才和產(chǎn)品入手，試圖扭轉(zhuǎn)局面。他果斷裁減公司約1/3的部門經(jīng)理。僅此一項，每年可節(jié)省開支約1.6億美元。同時，馬基奧內(nèi)還提拔了一批年輕有為的部門經(jīng)理。他認為，菲亞特汽車需要一場深刻的文化變革和管理重組，以形成反應(yīng)更加敏捷的管理結(jié)構(gòu)以及聚焦于市場和利潤的管理方式。

馬基奧內(nèi)要求菲亞特汽車持續(xù)推陳出新，他要求每一款菲亞特新車都具有意大利風(fēng)格。2005年，曾參與設(shè)計寶馬MINI的杰出設(shè)計師弗蘭克·史蒂文森被馬基奧內(nèi)請到菲亞特汽車。之后，菲亞特推出一系列受歡迎的暢銷車，例如新款Panda和Punto。

此外，菲亞特汽車大刀闊斧地重組了阿爾法·羅密歐和參數(shù)配置).shtml' class=akey target=_blank>藍旗亞品牌，在同一平臺研發(fā)、生產(chǎn)的阿爾法·羅密歐系列車型獲得規(guī)模效應(yīng)。原來與法拉利合并的豪華運動跑車品牌瑪莎拉蒂則被重新定位為阿爾法·羅密歐系列的上一級高端車型。對于藍旗亞，菲亞特對該品牌兩款曾經(jīng)贏得銷量冠軍的車型進行改款，利用多種渠道為其在海外市場進行品牌宣傳。

對癥下藥的效果很快顯現(xiàn)。2006年，菲亞特汽車旗下品牌(包括菲亞特、阿爾法·羅密歐和藍旗亞)營業(yè)收入達237億歐元，同比增加21.3%。新車銷量超過200萬輛，既完成全年目標(biāo)，也創(chuàng)造了2001年以來的最高紀(jì)錄。當(dāng)年，該公司毛利潤為2.91億歐元，2005年時，該公司還虧損2.81億歐元。

(本文來源：中國汽車報 )