不同階段都有難題歐洲車企重整河山度難關(guān)

編前：大眾、菲亞特等知名跨國車企的發(fā)展壯大之路并非一帆風(fēng)順。這些企業(yè)之所以能屹立不倒走到今天，關(guān)鍵在于他們在面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)時(shí)，能冷靜、果斷地解決問題，對戰(zhàn)略進(jìn)行正確調(diào)整，使公司發(fā)展不偏離正軌。面對嚴(yán)峻考驗(yàn)時(shí)，歐洲汽車公司有哪些解困方法？他們又是如何執(zhí)行的？本版文章為您歸納、總結(jié)。

及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略??德國大眾重新上路

20世紀(jì)80年代初，大眾汽車公司陷入公司發(fā)展史上的嚴(yán)重危機(jī)，銷量下滑越來越快。1981年，大眾汽車勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)盈利，然而公司每股股票的分紅只有少得可憐的5馬克。1982年，該公司的經(jīng)營狀況進(jìn)一步惡化。

根據(jù)時(shí)任大眾汽車公司董事長卡爾·哈恩分析，除面臨宏觀經(jīng)濟(jì)的不利局面外，與工會組織商定的“企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)”補(bǔ)充條款成為當(dāng)時(shí)大眾汽車的沉重負(fù)擔(dān)。在勉強(qiáng)維持盈利的1981年，該補(bǔ)充條款令大眾汽車支出10億馬克，高昂的勞動力成本令大眾汽車不堪重負(fù)。

調(diào)整海外子公司運(yùn)作

1981年，大眾收購克萊斯勒在阿根廷和巴西的裝配廠，總支出5.39億馬克。大眾的幾家南美子公司要求母公司注入大量資金，否則無法維持運(yùn)營。

高成本成為上世紀(jì)80年代初期擺在德國大眾面前的最大發(fā)展障礙，該公司必須努力降低成本。當(dāng)時(shí)，歐寶公司和福特德國公司通過在低成本國家建廠，平衡了本土高成本生產(chǎn)對企業(yè)的壓力，這種做法值得借鑒。大眾汽車開始整頓在南美的子公司。根據(jù)哈恩回憶，當(dāng)時(shí)大眾采取了管理人員本地化、研發(fā)新產(chǎn)品、建設(shè)高效專業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)等一系列措施。順利實(shí)施整頓后，大眾在南美的子公司漸漸步入發(fā)展正軌。

與此同時(shí)，大眾美國分公司逐漸顯現(xiàn)“雞肋”之嫌。上世紀(jì)80年代初，大眾在美國的市場份額萎縮，銷量不斷下滑。大眾賓夕法尼亞州威斯特摩蘭工廠的產(chǎn)能尚未完全釋放便已出現(xiàn)虧損跡象。此外，大眾在底特律郊區(qū)斯特林海特還有一家組裝廠即將投產(chǎn)，年產(chǎn)能達(dá)25萬輛。

雖然決策過程十分艱難，大眾還是決定放棄這兩家在美國的工廠。威斯特摩蘭工廠的生產(chǎn)設(shè)備后來被運(yùn)往中國，在上海大眾投入使用，廠房低價(jià)賣給賓夕法尼亞州政府。斯特林海特工廠則出售給克萊斯勒汽車公司。大眾海外分公司的整合、解困計(jì)劃并未結(jié)束，一個新機(jī)會出現(xiàn)了……

牽手西亞特

豐富產(chǎn)品線同時(shí)降成本

由于菲亞特在西班牙市場持續(xù)虧損，最后該公司選擇退出。西班牙本土汽車公司西亞特借此恢復(fù)國有企業(yè)性質(zhì)。

上世紀(jì)80年代初，西班牙汽車市場銷量多年名列歐洲第五位，除本土汽車品牌西亞特外，通用、福特、標(biāo)致和雷諾在該國占據(jù)大部分市場份額。當(dāng)時(shí)，大眾缺少專門針對歐洲市場的策略，與西亞特合作，有可能使之在大眾實(shí)施歐洲策略的過程中扮演重要角色。

雖然當(dāng)時(shí)西亞特背負(fù)高達(dá)30億馬克的債務(wù)，在本國的市場份額不足30%且還在急劇下滑，大眾還是決定與其合作。第一步是與西亞特進(jìn)行技術(shù)合作，組裝大眾的車型。這一決定令大眾有機(jī)會將旗下POLO轉(zhuǎn)移至西班牙生產(chǎn)，降低了生產(chǎn)成本。當(dāng)時(shí)，大眾公司除POLO外，小型車系列的所有車型在拉美低成本國家生產(chǎn)。將POLO轉(zhuǎn)移到西班牙生產(chǎn)，使大眾在本土市場出現(xiàn)生產(chǎn)能力、利潤、現(xiàn)金流提高等一系列良性連鎖反應(yīng)，公司內(nèi)部降成本又邁出重要一步。

與西亞特開展合作是大眾在業(yè)績不佳的情況下走得相當(dāng)精妙的一步棋。西亞特旗下車型曾經(jīng)均源自菲亞特，大眾認(rèn)為用這些車型占領(lǐng)地中海市場不成問題。在西班牙，自從與西亞特開展合作以來，大眾在該國的市場份額持續(xù)上升。到上世紀(jì)80年代中期，大眾在西班牙的市場份額升至8.6%，這一數(shù)字在上世紀(jì)80年代初僅為0.5%。這一切，為大眾在1985年奪取歐洲市場領(lǐng)袖地位創(chuàng)造了條件。

加強(qiáng)科技創(chuàng)新

復(fù)興奧迪品牌

除降低生產(chǎn)成本外，大眾同時(shí)引入多品牌戰(zhàn)略，恢復(fù)奧迪的高檔品牌地位。這一決策與該公司加強(qiáng)研發(fā)、力爭技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略密不可分。上世紀(jì)70年代，梅賽德斯-奔馳、寶馬一步步躋身高檔汽車制造商行列，1973年之后，奧迪品牌卻逐漸失去自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在市場競爭中，錯失了發(fā)展的黃金時(shí)間。哈恩當(dāng)時(shí)認(rèn)為，在這種情況下，奧迪作為獨(dú)立品牌，要想存活下來唯一途徑只能依靠科技突破。

在這一戰(zhàn)略指引下，奧迪成為全球首個將渦輪增壓直噴(TDI)技術(shù)應(yīng)用在量產(chǎn)車型上的汽車品牌，并不斷推出使用新技術(shù)的先驅(qū)車型。四輪驅(qū)動、降低參數(shù)配置)8.shtml' class=akey target=_blank>風(fēng)阻系數(shù)、保證鍍鋅鋼板和新車10年防腐、四氣門和五氣門發(fā)動機(jī)、輕型結(jié)構(gòu)等多項(xiàng)汽車新技術(shù)在奧迪汽車上得到應(yīng)用。奧迪品牌由此開始復(fù)興，逐漸在德國及海外市場獲得成功。

雖然身處高成本生產(chǎn)國家，大眾汽車公司在經(jīng)營困難時(shí)期并沒亂陣腳。該公司巧妙利用海外生產(chǎn)，平衡本土生產(chǎn)成本，而且其海外生產(chǎn)廠的整合成本較低。在美國市場這塊“大蛋糕”的誘惑下，大眾清醒分析自身情況，果斷出售在美國的工廠，避免對母公司造成不必要的負(fù)擔(dān)。憑借之前打下的基礎(chǔ)，在加強(qiáng)生產(chǎn)和銷售的同時(shí)，大眾毫不放松研發(fā)汽車新技術(shù)，正因如此，奧迪品牌靠科技創(chuàng)新突破，實(shí)現(xiàn)了復(fù)興。

對癥下藥

菲亞特幾度化險(xiǎn)為夷

2001～2004年，菲亞特汽車業(yè)務(wù)虧損額總計(jì)120億美元。2001年，由于受國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，生產(chǎn)成本提高，當(dāng)年菲亞特汽車銷量雖然不俗，但幾乎無利潤可言。2002年，菲亞特汽車在歐洲市場的份額由1996年的20%驟降為7.8%。為實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，菲亞特汽車頻頻換帥，2002～2004年，共更換四位CEO，他們中任期最短的一位擔(dān)任CEO不超過半年。

缺乏創(chuàng)新意識的代價(jià)

就在發(fā)生虧損的10年之前，菲亞特汽車還生龍活虎。時(shí)任CEO保羅·坎塔雷拉不僅帶領(lǐng)該公司成功轉(zhuǎn)型，并且將“觸角”伸向更廣闊的海外汽車市場。那時(shí)，菲亞特汽車逐漸走出經(jīng)營低谷，呈現(xiàn)出欲與其他汽車制造商一比高下的勃勃生機(jī)。

成也蕭何，敗也蕭何?？菜桌瓗ьI(lǐng)菲亞特汽車走出低谷的同時(shí)，也犯下嚴(yán)重錯誤。據(jù)報(bào)道，菲亞特汽車當(dāng)時(shí)對技術(shù)更新缺乏重視，有一項(xiàng)技術(shù)更新竟用了漫長的16年時(shí)間才完成，更新頻率大大低于行業(yè)平均水平。技術(shù)更新過慢，導(dǎo)致庫存時(shí)間延長，直接造成銷售利率下降。1995～2001年，菲亞特汽車在研發(fā)方面的投入約為45億美元，而雷諾和梅賽德斯-奔馳在研發(fā)方面的投入約為菲亞特汽車的2倍。

對技術(shù)研發(fā)缺乏重視的后果之一便是新產(chǎn)品后繼乏力。上世紀(jì)80年代以來，菲亞特汽車逐漸顯露缺乏成功車型的問題。2001年，該公司本希望新車型Stilo能一鳴驚人，不料Stilo遇到以大眾高爾(參數(shù)配置 圖庫)夫?yàn)榇淼母偁庈囆偷膹?qiáng)勁阻擊。

菲亞特糟糕財(cái)務(wù)狀況的產(chǎn)生還有其他原因。米蘭博科尼大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗朗斯科曾發(fā)表言論指出，菲亞特汽車的主要癥結(jié)在于無序經(jīng)營和管理混亂。此外，該公司盲目提高產(chǎn)能，卻突遇國內(nèi)及海外市場萎縮。

賠償金的巨大作用

菲亞特的決策者們果斷采取措施，2002～2004年，該公司共裁減海外員工6000名，以期裁員增效；關(guān)閉8家汽車制造廠，其中意大利2家，縮小生產(chǎn)規(guī)模。

在菲亞特汽車實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的過程中，不能忽視CEO馬基奧內(nèi)的作用。他參與了菲亞特汽車與通用汽車結(jié)束互相持股關(guān)系的談判。2000年3月，菲亞特與通用簽署協(xié)議，以汽車部門20%的股份交換通用5.1%的股份。雙方簽署的協(xié)議規(guī)定，從2004年1月開始的5年內(nèi)，菲亞特有權(quán)隨時(shí)將剩余部分或全部股份出售給通用汽車，以保護(hù)菲亞特的利益。2003年10月，通用持有的菲亞特汽車股份減至10%，同時(shí)賣方期權(quán)的期限延至2005年年初。處境不佳的通用不僅要承受購買菲亞特剩余股份可能帶來的更大負(fù)擔(dān)，而且無法消化由此造成的巨額債務(wù)。最終，通用同意一次性付給菲亞特汽車19.9億美元補(bǔ)償金，解除雙方的合作關(guān)系。依靠這筆賠償，菲亞特汽車在2005年一季度實(shí)現(xiàn)盈利。

從人才和產(chǎn)品入手

緊接著，馬基奧內(nèi)從人才和產(chǎn)品入手，試圖扭轉(zhuǎn)局面。他果斷裁減公司約1/3的部門經(jīng)理。僅此一項(xiàng)，每年可節(jié)省開支約1.6億美元。同時(shí)，馬基奧內(nèi)還提拔了一批年輕有為的部門經(jīng)理。他認(rèn)為，菲亞特汽車需要一場深刻的文化變革和管理重組，以形成反應(yīng)更加敏捷的管理結(jié)構(gòu)以及聚焦于市場和利潤的管理方式。

馬基奧內(nèi)要求菲亞特汽車持續(xù)推陳出新，他要求每一款菲亞特新車都具有意大利風(fēng)格。2005年，曾參與設(shè)計(jì)寶馬MINI的杰出設(shè)計(jì)師弗蘭克·史蒂文森被馬基奧內(nèi)請到菲亞特汽車。之后，菲亞特推出一系列受歡迎的暢銷車，例如新款Panda和Punto。

此外，菲亞特汽車大刀闊斧地重組了阿爾法·羅密歐和參數(shù)配置).shtml' class=akey target=_blank>藍(lán)旗亞品牌，在同一平臺研發(fā)、生產(chǎn)的阿爾法·羅密歐系列車型獲得規(guī)模效應(yīng)。原來與法拉利合并的豪華運(yùn)動跑車品牌瑪莎拉蒂則被重新定位為阿爾法·羅密歐系列的上一級高端車型。對于藍(lán)旗亞，菲亞特對該品牌兩款曾經(jīng)贏得銷量冠軍的車型進(jìn)行改款，利用多種渠道為其在海外市場進(jìn)行品牌宣傳。

對癥下藥的效果很快顯現(xiàn)。2006年，菲亞特汽車旗下品牌(包括菲亞特、阿爾法·羅密歐和藍(lán)旗亞)營業(yè)收入達(dá)237億歐元，同比增加21.3%。新車銷量超過200萬輛，既完成全年目標(biāo)，也創(chuàng)造了2001年以來的最高紀(jì)錄。當(dāng)年，該公司毛利潤為2.91億歐元，2005年時(shí)，該公司還虧損2.81億歐元。

(本文來源：中國汽車報(bào) )