長安確認(rèn)鈴木已實質(zhì)退出昌河鈴木

    尚在發(fā)酵中的昌河事件把中國長安汽車集團股份有限公司（下稱“長安集團”）推到了風(fēng)口浪尖。雖然事件已得到初步解決，各方達(dá)成一致，繼續(xù)維持昌河汽車目前格局與未來發(fā)展不變。但由于涉及長安、昌河、鈴木汽車等多方利益，暫時平息并不意味著所有矛盾都已經(jīng)得到化解。長安馬自達(dá)能否獨立獲得生產(chǎn)資質(zhì)仍存懸疑，大長安的整合之路變得更為艱難。2月2日，長安集團董事長徐留平、集團總裁鄒文超在北京接受媒體采訪，就業(yè)界關(guān)心的問題一一打開了問號。

　　重組難在文化融合

　　問：“十二五”規(guī)劃仍在強調(diào)汽車業(yè)的兼并重組政策，但昌河事件可以說是對中國汽車企業(yè)重組信心的一次打擊，你對這一事件上的感受是什么？

　　徐留平：重組不容易，特別是牽扯到原來兩大央企，一個是兵裝集團，一個是中航工業(yè)，長安也好，哈飛也好，坐在一起不容易。雖然不容易，但我很有信心，因為重組的協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)體現(xiàn)。比如采購方面，在一起采購，分別降低了昌河和哈飛成本。

　　問：你認(rèn)為重組的難點是什么？

　　徐留平：比較難的是軟東西的整合，企業(yè)文化和管理體系的整合更難。在這個過程當(dāng)中，中國長安提出三年實現(xiàn)基本整合。我們剛剛做完哈飛汽車管理體系一體化，所謂管理一體化就是說我們既然都是一個集團，我們的管理體系、管理流程，以及主要的管理就應(yīng)該是一致的，在總體上變成真正的一體化。在這個過程當(dāng)中，我覺得管理體制背后更多的是文化、習(xí)慣和背景整合，這確實很難。文化的融合可能是未來面臨的更大挑戰(zhàn)。

　　問：長安之前向發(fā)改委提交注銷昌河鈴木資質(zhì)是出于何種考慮？

　　鄒文超：昌河汽車體系擁有兩個整車生產(chǎn)資質(zhì)，即使注銷昌河鈴木后，景德鎮(zhèn)工廠、九江工廠仍可生產(chǎn)整車，不影響當(dāng)期經(jīng)營和后續(xù)發(fā)展，也不影響昌河汽車員工的利益和收入。

　　由于長安福特馬自達(dá)汽車有限公司明確提出分立，為此中國長安上報國家發(fā)改委。國家發(fā)改委同意長安福特馬自達(dá)分立，并要求以取消一個生產(chǎn)資質(zhì)為分立前提。因此，中國長安基于國家產(chǎn)業(yè)政策要求，向國家發(fā)改委提交了注銷昌河鈴木資質(zhì)的申請。但這件事情涉及的層面較多，出現(xiàn)了一些不一致的解讀，導(dǎo)致昌河汽車景德鎮(zhèn)工廠部分職工認(rèn)為昌河整車及發(fā)動機生產(chǎn)資質(zhì)被取消。

　　問：昌河事件讓我們看到，兩家軍工企業(yè)的重組尚且如此艱難，你對中國汽車產(chǎn)業(yè)今后在重組方面有什么預(yù)期？

　　徐留平：我估計在未來5年中，中國汽車業(yè)的重組可能比較多。因為汽車產(chǎn)業(yè)的增長已經(jīng)進(jìn)入了一個比較理性的階段，或者說高速增長期已經(jīng)過去了。在這個過程當(dāng)中，必然有一種方式對沖。其次，資本力量也在趨于理性。有理由認(rèn)為，無論從市場還是從資本層面來看，未來5年到10年，都是一個中國汽車業(yè)并購重組整合的時期。第三，任何一個要想成為中國優(yōu)秀的汽車企業(yè)，都要經(jīng)過重組這個時期。

　　昌河今年目標(biāo)是利潤1億

　　問：昌河汽車的后續(xù)壓力是否很大，就目前來看，昌河的經(jīng)營狀況并不樂觀，何時可以實現(xiàn)比較樂觀的盈利？

　　鄒文超：昌河汽車2012年的目標(biāo)是實現(xiàn)利潤1億元。2011年雖然盈利只有118萬元，但實現(xiàn)了扭虧。2012年1月，昌河汽車生產(chǎn)汽車11726輛，銷售汽車16058輛。可以說，自重組以來，昌河汽車經(jīng)營質(zhì)量明顯改善。2009年昌河汽車銷售整車15.8萬輛，虧損7.38億元，2010年底凈資產(chǎn)-2.37億元，資產(chǎn)負(fù)債率104.78%。2009~2010年共清理入賬歷史潛虧3.9億元。

　　問：長安對昌河汽車是否真正做到了管理上的整合？昌河員工的薪酬情況如何？

　　鄒文超：依托長安汽車研究總院為核心的五國九地的研發(fā)體系，成立哈飛、昌河研究分院，為哈飛、昌河提供強大的研發(fā)技術(shù)支撐；依托長安采購平臺，對重大采購、大宗物資實施統(tǒng)一管理和采購，有效降低了采購成本；推進(jìn)哈飛、昌河產(chǎn)品進(jìn)入長安汽車超市，試點多品牌并網(wǎng)銷售。同時還全面導(dǎo)入全價值鏈成本管理（TVM），加強成本費用控制。

　　薪酬方面，昌河汽車2009年正式職工平均工資3.12萬元/年，重組后整體薪酬呈快速增長趨勢，2011年平均工資升至4.48萬元/年，增幅達(dá)到43.59%。

　　問：日本鈴木是否已退出昌河鈴木？

　　鄒文超：早在兵裝集團和中航工業(yè)重組汽車業(yè)務(wù)之前，由于昌河鈴木多年虧損，日本鈴木公司就已經(jīng)提出退出昌河鈴木，并已在昌河鈴木的運營管理上實質(zhì)性退出。重組后，日本鈴木仍然向長安表達(dá)了退出昌河汽車的強烈意愿，長安原則同意日本鈴木退出昌河鈴木，但雙方目前并未簽訂正式收購協(xié)議。

　　問：如果鈴木從昌河鈴木退出，長安如何保持昌河汽車的競爭力？

　　鄒文超：鈴木資產(chǎn)退出以后，品牌雙方達(dá)成共識，退出以后會保持幾年。長安將對昌河汽車投入新產(chǎn)品，提高昌河汽車的競爭力。長安的新產(chǎn)品進(jìn)入以后，是不能夠打鈴木品牌的，而鈴木今后也不對這個企業(yè)投入新的產(chǎn)品。