金三角重啟避內斗 東風雷諾轎車資質成短板

    12月16日，胡信東早早出現在武漢東湖賓館會議中心門口，迎接東風公司和雷諾汽車的高管，把他們引入即將舉行東風雷諾合資簽約儀式會議廳旁邊的休息室，等待已經推遲了10年的東風雷諾“聯姻”正式到來。

　　作為早就敲定了的東風雷諾公司經營層中方最高負責人，胡信東在心里早就預演過這個時刻很多遍，當它真正來臨時，他還是難掩內心激動。

　　東風董事長徐平和雷諾董事長卡洛斯·戈恩在休息室進行了簡短的、敞開大門的會談，引來了不少媒體記者“圍觀”，但雙方的交談僅限于多時不見的寒暄，重要的議題早已經在談判階段敲定。

　　雙方通過東風與日產的合資已經有了10年的了解，已經懂得擱置爭議，心照不宣地求同存異。在長達一個小時的聯合答記者問中，徐平和戈恩提得最多的是如何讓東風-雷諾-日產三方的聯盟進行協(xié)同，和10年前東風與日產簽約時雙方的態(tài)度存在本質的區(qū)別。

　　東風通過與日產、PSA的合資，已經對雷諾-日產聯盟和法國文化有清晰的認識，而戈恩有意識地流露出專門研究過中國文化，他的發(fā)言用“中國的馬年很快就會到來，祝東風雷諾馬到成功”來結束。

　　高層輪換寫入章程

　　2012年，東風集團與中國三江航天工業(yè)集團公司簽署股權轉讓協(xié)議，東風集團收購了中國三江航天工業(yè)集團公司在三江雷諾汽車有限公司中持有的全部股權；隨后，東風集團與雷諾重新簽訂了合資經營合同，組建新的合資公司——東風雷諾汽車有限公司。

　　但國家相關部門的審批并沒有那么順暢，盡管老練的戈恩曾在媒體面前隱晦抱怨，但他深諳中國合資政策收緊的趨勢，選擇了更加耐心的“相信東風汽車”。

　　“東風通過重組將三江雷諾變成東風雷諾，公司從孝感移到武漢，這個項目需要得到發(fā)改委審批?！睎|風汽車總經理朱福壽解釋。

　　12月2日，東風雷諾終于等到一紙批文，項目正式獲得國家發(fā)改委批準，半個月后，東風與雷諾正式簽訂東風雷諾汽車有限公司合資經營合同，雙方按50∶50股權比例組建的汽車整車生產合資企業(yè)。

　　東風雷諾采用一次規(guī)劃，分期建設、滾動發(fā)展的模式。一期投資總額約人民幣77.6億元，工廠位于武漢經濟開發(fā)區(qū)黃金口產業(yè)園。一期建成后，東風雷諾將實現乘用車年產15萬輛的生產能力，包括沖壓、焊接、涂裝、總裝、樹脂五大車間和相應的輔助設施；發(fā)動機工廠將形成發(fā)動機年產15萬臺的生產能力，包括缸體和缸蓋鑄造、機加工，發(fā)動機裝配試驗和相應的輔助設施；同時建設東風雷諾研發(fā)中心，滿足產品本地化和自主研發(fā)的需要。

　　根據合同，股東雙方共同投資77.6億元，東風雷諾將首先通過國產化以SUV產品為先導，推出一系列全新的雷諾汽車產品，同時積極推進新能源汽車產品和東風品牌合資自主汽車產品的開發(fā)、生產和銷售。

　　與此前東風日產合資管理架構不同的是，東風雷諾設立了董事會，由8名成員組成，其中東風集團委派4名，雷諾委派4名，首屆任期東風集團委派董事長，雷諾委派總經理，四年輪換。

　　東風雷諾的架構設計試圖規(guī)避東風日產早期因股東雙方利益沖突，指令傳達到合資公司經營管理層后，雙方派駐的高管因立場不同而相互“抬杠”的局面，形成合資公司無法破解的“斗爭文化”。

　　東風雷諾項目在去年底成立初期，雙方派駐人員就商討出了一個“行動綱領”，與其他合資公司不一樣，他們提煉出“一個團隊、一種聲音、一致行動”的“三個一準則”，公開掛在臨時辦公場所門口，并不回避合資雙方“天生”的利益沖突。

　　“合資雙方的矛盾并不可怕，可怕的是不能坦誠面對?！睎|風日產副總經理任勇曾告誡合資公司要在態(tài)度和體制上，掃清企業(yè)發(fā)展的最大障礙。

　　聯盟性質的合資

　　在東風雷諾的簽約儀式上，不僅可以找到東風和雷諾公司的高層，還可以看到東風有限公司總裁中村公泰等日產公司的高管。

　　2003年，東風與日產全面合資，創(chuàng)建中國最大汽車合資企業(yè)——東風汽車有限公司。戈恩和當時東風公司的掌管者苗圩就設想成立東風雷諾公司，建立東風-雷諾-日產在中國合作的“金三角”。

　　東風雷諾的成立不同于其他的合資公司進行從產品到市場的合作，而更多趨向于整個汽車產業(yè)鏈條的資源整合。實際上超出了合資范疇，而是區(qū)域性質的聯盟。

　　“有一個非常顯著的特點，是在一個中方股東下，雷諾和日產兩個聯盟的發(fā)展，我想這樣一個設計思路和實踐模式應該是一個了不起的大手筆，東風想通過這種模式來推動東風—雷諾—日產的協(xié)同發(fā)展?！敝旄壅f。

　　東風日產今年的銷量將超過90萬輛，合資項目形成了一定的規(guī)模和成功經驗，東風汽車認為，通過跨品牌的資源共享和協(xié)同效應，東風雷諾將快速構建在研發(fā)、采購、制造、銷售和服務全價值鏈上的能力。

　　雖然日產和雷諾的產品保持了較大的差異化，但戈恩在1999年完成雷諾-日產的聯盟后，就致力于供應鏈整合以降低成本，所以零部件有很大的共通性?！拔覀儗⒐蚕頄|風日產的供應鏈體系，甚至在研發(fā)上也會有協(xié)同，但保持產品的獨立性?！睎|風雷諾內部人士稱。

　　徐平用大視野看待東風雷諾，盡管東風旗下的合資公司是國內汽車集團中最多的，但其銷量的50%來源于日系的東風日產和東風本田，去年日系遭遇“釣魚島事件”后就重創(chuàng)東風業(yè)績。

　　“東風和雷諾合作以后會進一步改善和提升東風業(yè)務的結構，會進一步提升東風在市場競爭中的風險抵御能力。當今汽車企業(yè)間開展戰(zhàn)略合作是匯聚優(yōu)勢、共享資源、共御風險的有效途徑。”徐說。

　　而雷諾近年在歐洲市場表現不佳，急需獲得新興市場的增量。據雷諾提供的數據顯示，2012年亞太地區(qū)市場占據了雷諾全球銷量的10%，為25萬輛。“我們要充分利用中國市場和該地區(qū)其他市場的規(guī)模和增長，擴大雷諾的市場份額。預計到2018年亞太市場將占雷諾全球銷量的20%?！?

　　產品短缺是“地雷”

　　戈恩的戰(zhàn)略思維是，在短期內確定區(qū)域的明確目標，為合資公司獲得創(chuàng)新的動力。比如其早早確定日產在中國的目標為獲得8%的市場份額，雖然由于不可抗力影響，目前東風日產的市場份額只有6.5%，不過戈恩評價這種思路仍然是正面的。

　　奇怪的是，戈恩在談到對東風雷諾的期望上，并不對目標進行量化，而是泛泛而談“希望能看到東風雷諾和東風日產一樣成功，甚至超過東風日產?！?

　　實際上，東風雷諾未來相當長的一段時期內，將面臨一個產品準入的結構性短板。按照三江雷諾的資質，東風雷諾只具有SUV和MPV的生產資質。東風雷諾除了規(guī)劃2016年引入第一款SUV國產，對后續(xù)產品并沒有具體規(guī)劃。

　　“相關部門給出的要求是，東風雷諾投產三年內年收益超過10億元，才能申請轎車資質。只要做得好，轎車資質也會有?！睎|風內部人士稱。

　　基于對SUV市場前景的看好，東風雷諾短期內只瞄準SUV產品?！癝UV過去是在一個單車型系統(tǒng)市場的快速發(fā)展，現在從高、中、低等細分市場都有較快發(fā)展?！钡珫|風雷諾可能難以把控三、五年后的市場狀況，產品線豐富程度短板可能是個定時炸彈。

　　為了保證國產后仍有新產品引入，東風雷諾要求限制國產前進口車引入節(jié)奏，在2016年投產前，雷諾中國將不再引入新產品。據戈恩透露，今年雷諾在中國的銷量為3萬輛，幾乎與去年持平。雷諾進口車在未來兩年將面臨更加嚴峻的形勢。

　　目前雷諾進口車在中國有92家經銷商店，預期內計劃擴充到120家。東風汽車高層認為，未來東風雷諾對現有雷諾進口車經銷商網絡進行整合，建設獨立的經銷商網絡是理所當然的。但戈恩在這個問題上并沒有做出回應，而雷諾中國方面則表示：“還不知道怎么做?！?

　　按照東風方面的規(guī)劃，東風雷諾經銷商網絡將同時銷售國產車型和進口車型，并提供相應的備件等售后服務。從品牌形象推廣、服務能力建設，網絡規(guī)劃、市場運營效率、水平業(yè)務等多個層面實現統(tǒng)一。

　　戈恩用外交辭令式的語言闡述他的邏輯，認為目前要先回歸到產品本身，“雷諾在中國市場是有競爭力的，因為已經意識到了汽車產業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是怎么樣提供價格優(yōu)惠、具有吸引力、同時質量可靠、環(huán)保的轎車。”