反思戰(zhàn)略失誤 江淮“下放”近70名高管

    “新官上任三把火”，繼8月上旬宣布組織架構(gòu)大幅調(diào)整后，江淮乘用車營銷公司新任總經(jīng)理嚴剛變革“手術(shù)刀”再次揮向公司高管層級。日前，嚴剛接受媒體采訪時表示，江淮乘用車營銷公司現(xiàn)有近100名部長級高管，在合肥總部將僅保留約25個席位，其余四分之三的高管將“下放”至各省營銷區(qū)域。

    這是嚴剛8月就任江淮乘用車營銷公司總經(jīng)理以來第二次重大調(diào)整。其背景是：進軍乘用車市場5年，推出的7款產(chǎn)品中僅有兩款實現(xiàn)盈利。而在商用車市場整體下滑背景下，江淮汽車集團原本以輕卡、商務車為主導的業(yè)務格局備受沖擊，急需“第三足”乘用車支撐。

    雖然嚴剛厲行變革，且江淮汽車后續(xù)有多款產(chǎn)品準備沖擊市場，但長期關(guān)注江淮汽車的業(yè)內(nèi)人士指出，作為地方國企，江淮汽車的文化一向偏于溫和保守，嚴剛強硬變革措施應警惕公司文化層面可能存在的沖突。

    高舉“手術(shù)刀”

    “公司內(nèi)部還在反思‘3·15’的教訓?！?月16日，嚴剛再次提到江淮同悅生銹門事件。

    今年3月15日，央視維權(quán)節(jié)目曝光江淮同悅轎車生銹事件，雖然江淮汽車銷量并未受此事件大幅影響，上半年獲得21%的高增長，但卻反映出江淮乘用車服務部門反饋機制行動遲緩、與用戶溝通不暢等問題。

    在嚴剛看來，同悅生銹門事件凸顯出江淮轎車與商務車營銷公司整合后職能部門設置不合理的問題。而類似的問題不僅存在于售后服務部門，而是遍布營銷、品牌設計、戰(zhàn)略制定等多個部門。

    將和悅、瑞風和星銳三個事業(yè)單元整合為一個大乘用車營銷公司，實施制造與銷售系統(tǒng)分離后，嚴剛開始著手公司架構(gòu)的調(diào)整。其核心是將三個營銷公司“打散、歸零”，變成一個營銷公司，重疊職能部門與公共服務平臺合并，以規(guī)劃控制、銷售執(zhí)行和服務支持三個核心模塊重新構(gòu)建體系設計。

    “規(guī)劃控制模塊的基本使命，是一定要形成江淮汽車關(guān)于市場營銷完善的體系流程，嚴格流程與規(guī)范?！眹绖偙硎?，服務支持模塊則要求相應部門除了提供產(chǎn)品技術(shù)支持外，還須第一時間到現(xiàn)場查明原因。

    原江淮轎車營銷公司、多功能車星銳營銷公司均有獨立的銷售、市場、服務、行政等職能部門，重疊部門合并后，公司管理層約多出近百名高管，對此嚴剛的計劃是將更多的高管“下放”到省級營銷機構(gòu)。

    與大區(qū)制相比，新的營銷機構(gòu)進一步下沉、細化到以省為單位，江淮乘用車營銷公司對各省營銷機構(gòu)充分“放權(quán)”，省級營銷總監(jiān)可以針對不同省份特點，“政策范圍之內(nèi)”單獨制定網(wǎng)絡發(fā)展和商務政策。此舉的目的是應對日趨激烈的市場競爭，通過營銷細化、精耕細作提升銷量。

    “打破大鍋飯”是嚴剛的一記重拳?！耙郧安块L級以下是績效考核，部長級沒有?，F(xiàn)在以今年的基數(shù)為考核起點，對部門、項目組進行考核。達成年度目標的，給予相應級別的薪酬，超出部分的超額激勵?！眹绖偙硎?。

    “上層建筑”調(diào)整完之后，嚴剛“手術(shù)刀”將瞄準經(jīng)銷商渠道。嚴剛坦承，經(jīng)銷商渠道的調(diào)整方案仍在思考，預計到今年年底出臺。

    反思戰(zhàn)略失誤

    2008年江淮乘用車首款產(chǎn)品賓悅上市至今，江淮乘用車累計投資逾80億；共推出7款產(chǎn)品，其中僅有和悅和S5實現(xiàn)單車盈利。今年上半年，江淮汽車售出汽車等各類產(chǎn)品共27.4萬輛，同比增長21%；實現(xiàn)凈利潤5.2億元，同比大增62.58%，但超過90%的利潤均由卡車和瑞風貢獻。

    反思江淮乘用車此前5年的發(fā)展和挫折，嚴剛認為原因在于“營銷因素”，而非產(chǎn)品因素。事實上，對于安徽省兩家地方國有車企，業(yè)內(nèi)對江淮汽車和奇瑞汽車的評價分別是“眼低手高”和“眼高手低”，意指江淮汽車產(chǎn)品開發(fā)能力高于銷售能力，奇瑞則相反。

    2007年江淮乘用車公司成立時，成立了獨立于瑞風的轎車營銷機構(gòu)。由于銷量提升緩慢，2009年江淮汽車實施“大乘用車”戰(zhàn)略，江淮轎車與商務車瑞風事業(yè)板塊合并為江淮乘用車營銷公司，借用瑞風經(jīng)銷商渠道銷售產(chǎn)品、提升銷量。

    此舉雖然短期內(nèi)快速提升江淮轎車銷量，長期發(fā)展卻存在諸多問題。瑞風雖然產(chǎn)品特性為乘用車序列中的MPV，但其商品屬性卻為客貨兩用的“生產(chǎn)資料”，購買者目的是將其作為“賺錢的工具”，而非日常出行用途的家用轎車。二者無論店面環(huán)境、銷售應對和服務提供均應明顯區(qū)隔。

    “瑞風的銷售顧問去服務和悅的客戶，這就是問題。”嚴剛對本報記者表示。

    2012年10月江淮汽車推出瑞風、和悅雙品牌乘用車戰(zhàn)略，按規(guī)劃瑞風將改變專業(yè)商務車定位，品牌內(nèi)涵拓展至偏向于商務領(lǐng)域的全系列乘用車品牌，和悅則定位為偏向于家庭用途的全系列乘用車品牌。

    國內(nèi)一家證券公司分析師認為，通觀奇瑞、吉利等車企的多品牌戰(zhàn)略實施情況，江淮雙品牌戰(zhàn)略可能導致有限資源分散，或在經(jīng)銷商渠道產(chǎn)品饑渴狀態(tài)下過快推出產(chǎn)品而降低質(zhì)量管控。

    長期關(guān)注江淮汽車的分析人士認為，專注于商務客車的瑞風已經(jīng)獲得較好的用戶和品牌基礎，戰(zhàn)略上應聚焦商務客車領(lǐng)域，產(chǎn)品往上下兩端延伸，進入福特全順（歐系輕客）和上汽通用五菱（微客）的細分市場；而和悅則專注于乘用車市場，“把作為生產(chǎn)資料的車和作為家庭用途的車完全分開”，在此戰(zhàn)略下才能體現(xiàn)清晰的思路，并可避免復雜的經(jīng)銷商渠道關(guān)系難以厘清的問題。

    事實上，2009年至2012年微客是乘用車領(lǐng)域增幅最大的細分市場，市場規(guī)模由108萬輛增長至216萬輛。而歐系輕客是商用車普遍下滑大背景下，唯一保持高增長且毛利率高于30%的板塊。

    值得一提的是，由于江淮汽車始終堅持內(nèi)生式發(fā)展，并未尋求外資乘用車合作伙伴，因而銷量規(guī)模和收益均大幅落后于廣汽、北汽等集團。其做大做強的資金和技術(shù)完全依賴自身，在其規(guī)模擴張道路上，不可避免遭遇資金壓力。另一方面，江淮外部擴張保守的同時，卻不斷因為政府“拉郎配”兼并安凱客車、山東蒙城小客等困難企業(yè)。

    江淮汽車（600418.SH）2013年半年報顯示，截至上半年末債務規(guī)模急劇擴大，負債總計由上期134.2億元擴大37.44%至184.45億元，流動負債從上期115.39億元擴大43.71%至165.83億元。在建工程項目總投入48.91億元，包括重卡、微車、DCT變速箱基地建設，乘用車基地擴建等。

    在收益有限前提下，江淮汽車仍需要向微車、重卡等業(yè)務輸血。江淮轎車業(yè)務能否持續(xù)向好，事關(guān)江淮汽車全局發(fā)展。