長安重組哈飛昌河確已失敗

    2009年“中國長安重組哈飛與昌河“，這起國內(nèi)央企間最大規(guī)模的汽車業(yè)務(wù)重組案是中國長安董事長徐留平當(dāng)年獲得“央視年度經(jīng)濟(jì)人物“的重要憑據(jù)。然而，短短數(shù)年間，昌河棄長安投北汽，哈飛巨虧之下面臨“生死存亡“險境。

    遙想重組當(dāng)年，中國汽車技術(shù)中心主任趙航在昌河汽車舉辦的“軍轉(zhuǎn)民汽車企業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路研討會“上以一汽重組金杯為例，1995年一汽重組“沈陽金杯“后，一方面將金杯客車重新定位在豪華車市場，另一方面扶持自有品牌“小解放“進(jìn)軍以往金杯所在的中低檔市場，但幾年過去，不僅沒將金杯管好，企業(yè)反而走向破產(chǎn)邊緣。后來，華晨迫不得已接管這家企業(yè)。

    一語成讖，幾年過去，重組以來的昌河銷量持續(xù)下滑，并最終脫離長安投奔北汽。筆者還記得，趙航有一句話點評“一汽曾經(jīng)并購重組多家企業(yè)“是“重組一片，砍倒一片“，如今哈飛的結(jié)局不外乎如此。

 
    也就在重組當(dāng)年，筆者就曾質(zhì)疑“徐留平所提三箭合一，打造銷量百萬級哈飛品牌和昌河品牌“或是煙霧彈，并列舉了“弱弱聯(lián)合“主導(dǎo)方長安汽車當(dāng)初自身自主業(yè)務(wù)發(fā)展乏力，何以助力哈飛與昌河？三地三家企業(yè)不同的文化與管理如何融合？如今，這些質(zhì)疑一一驗證了這起拉郎配式“重組“的失敗。

    如今的哈飛汽車，自有轎車和微車銷量慘淡，昔日北方微車“王者“的地位一去不復(fù)返，經(jīng)銷商渠道已不成體系，幾乎損耗殆盡，企業(yè)完全靠“自救“已經(jīng)不可能。筆者認(rèn)為，解決當(dāng)前的困局，哈飛人必須要有“壯士斷腕“的決心，從兩方面入手。

    一方面，哈飛汽車已到不得不放棄哈飛品牌的地步，但可保留企業(yè)品牌，旗下所有轎車和微車最可行的辦法就是掛上“長安“標(biāo)，進(jìn)入長安經(jīng)銷商渠道銷售，多年市場反應(yīng)不錯的路寶、賽馬等車型或許還能有一線生機(jī)。

    另一方面，哈飛汽車要走股權(quán)多元化路線，不僅僅是尋求合資合資途徑，還可發(fā)行股票、企業(yè)債券、非金融企業(yè)債務(wù)融資工具、可轉(zhuǎn)換債券等方式融資，甚至可采取“員工持股基金池模式“。

    所謂“員工持股基金池模式“就是讓員工們把持股的現(xiàn)金都放到一個基金池里，只要保證基金池的流動性相對健康穩(wěn)定?；鸬纳曩I和贖回中，這部分股權(quán)在混合制經(jīng)營中是不用動的，這樣既相對保持股權(quán)的穩(wěn)定，也讓員工在持股買賣相對更為自由。通過基金份額，退出和進(jìn)出都按照基金份額的凈資產(chǎn)計算，不用和每個人談價格，以基金凈資產(chǎn)作為每個人份額的價格，這樣隨時隨地了解基金價格多少。

    為響應(yīng)《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》，安徽省已有企業(yè)正在討論實施“員工持股基金池模式“，此舉還可通過基金分紅解決員工收入以及員工與企業(yè)共同成長等諸多問題。

    目前，哈飛汽車現(xiàn)有5000余名員工，與其采取直接“減員增效“的方法，不如采取此類模式，既能激發(fā)員工工作積極性，也能通過此類方式聘用符合大多數(shù)員工利益的管理層帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。

    當(dāng)然，哈飛汽車未來要走何種股權(quán)多元化路線取決于中國長安的態(tài)度。古語有云“往者不可諫，來者猶可追“，筆者希望中國長安能吸取過往的教訓(xùn)，本著維護(hù)廣大員工的利益，努力爭取盤活“哈飛“這步棋。