財經(jīng)時報
記者 馬吉英
先以低價打開市場,獲得規(guī)模效益,進而降低成本實現(xiàn)盈利,已成為華晨津津樂道的“駿捷模式”
德國人Peter已經(jīng)在中國工作了將近五年,他原先是華晨寶馬的副總裁,而在一年前,他有了新的頭銜——華晨金杯的“首席品質(zhì)官”。就在不久前,他又迎來了另外兩位工作伙伴——同是來自華晨寶馬的Heckl和Atzler.后兩者目前分別負(fù)責(zé)華晨金杯整車的涂裝和工藝技術(shù)。
這三位德國籍專家的加盟,并沒有引起外界太多的注意。但在如此布局的背后,卻折射出華晨在2008年再度發(fā)力的決心。
今年年初,華晨汽車董事長祁玉民宣布,在連續(xù)虧損三年之后,華晨在2007年終于扭虧為盈,全年整車銷售300369輛,實現(xiàn)銷售收入430億元,降低成本12.5億元,利潤達到2.6億元。按照祁玉民的規(guī)劃,華晨在2008年的銷量增長計劃可謂保守——僅為10%,因為在祁玉民看來,“價值提升”開始成為華晨的新任務(wù)。
三駕馬車
隨著“價值提升”概念的提出,華晨金杯的員工們發(fā)現(xiàn),華晨金杯的生產(chǎn)車間在今年又多了兩個德國人的身影。
Heckl目前已開始在華晨金杯負(fù)責(zé)整車的涂裝工藝管理,而Atzler則成為華晨金杯整車總裝生產(chǎn)管理方面的“一把手”。
據(jù)華晨金杯相關(guān)人士介紹,Atzler多年從事內(nèi)飾方面的工作,不管是內(nèi)飾的精細(xì)程度還是顏色搭配,他都有非常豐富的經(jīng)驗。
“很多消費者反映我們的內(nèi)飾不夠精細(xì),我們正在努力解決這一問題。”祁玉民曾在一次媒體會上如是表示。
與這兩張新面孔相比,華晨的員工對Peter更為熟悉。
一年多以前,Peter從華晨寶馬轉(zhuǎn)調(diào)至華晨金杯,擔(dān)任金杯的“首席品質(zhì)官”。據(jù)了解,Peter曾是華晨寶馬的副總裁,入職華晨金杯后,主要負(fù)責(zé)金杯和中華轎車在質(zhì)量體系方面的改進工作。其中,包括質(zhì)量體系的管理流程、引進寶馬的一些先進生產(chǎn)理念并進行規(guī)范化。
一度以低價位、高性價比亮相車市的中華駿捷,即是出自Peter的“手筆”。
“三位德國籍國際專家主抓涂裝、工藝技術(shù)及品質(zhì)管理三大環(huán)節(jié),依照寶馬的先進管理標(biāo)準(zhǔn),重新評估和修訂企業(yè)的品質(zhì)管理大綱,建立和完善嚴(yán)格的品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn),構(gòu)筑強有力的品質(zhì)保證體系,堅定不移地實施質(zhì)量持續(xù)改進活動。同時強化從設(shè)計、零部件采購、制造、工藝、總裝等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制?!比A晨品牌公關(guān)處蘇慶菊告訴《財經(jīng)時報》。
目前,這三位老外被華晨金杯的員工親切地稱為“三駕馬車”。
除了力邀外援為華晨的價值提升提供有力支持外,華晨還準(zhǔn)備從售前、售中、售后、公關(guān)和廣告等各方面,注重提升消費者的滿意度。
“我們一直在注意這個問題,但可能沒有做到最好。今年我們要更多地提高我們的品牌形象,進而提高消費者對我們的品牌信任度?!碧K慶菊坦稱。
而祁玉民還在醞釀一個更為宏偉的計劃。
祁玉民表示,華晨今年將實施以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主的“863計劃”。8“指的是”調(diào)整提高、優(yōu)化升級“的八字方針。”6“指的是結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)升級、經(jīng)營優(yōu)化、規(guī)模效應(yīng)、管理變革、價值創(chuàng)新等六個方面的調(diào)整?!?“指的是3個目標(biāo):即年內(nèi)銷售目標(biāo)擬定為33萬輛,全年增長預(yù)期僅為10%,而此前華晨年增長接近50%;其次是營收為40個億;第三是研發(fā)車型和新生產(chǎn)線建設(shè)。
駿捷模式
與祁玉民在2006年1月初剛上任時相比,華晨此時的狀況用“大病初愈”來形容,并不為過。
在祁玉民接過華晨的權(quán)杖之時,華晨在過去的3年中已經(jīng)虧損28億元。擺在祁玉民面前的,是一個積貧積弱、沉疴已久的華晨。投資44多億元、年產(chǎn)能在10萬輛以上的中華生產(chǎn)線,基本處于半停產(chǎn)狀態(tài),頻繁的高層人事動蕩使得企業(yè)人心渙散。
祁玉民做出了令其前任仰融大跌眼鏡的舉動。
面對中華尊馳轎車當(dāng)時月銷量僅為幾十輛的慘淡局面,祁玉民在思考了十分鐘后拍案決定,自2006年1月17日起,對尊馳進行全面降價,最高降幅高達4萬。
之后的事實證明,正是祁玉民的這一拍案,成了華晨解困的開始。尊馳的銷量開始迅速回暖,甚至一度出現(xiàn)脫銷局面。
以高性價比切入市場、搶占市場制高點的做法,在2006年3月上市的中華駿捷身上,再次重演。出于以高性價比樹立華晨品牌形象的想法,華晨駿捷上市之初的低價甚至跌破了消費者期待的價格底限。駿捷1.6L售價僅為8.58萬元。
在品牌認(rèn)知度整體低迷的情況下,華晨這種做法著實無奈。
“駿捷上市就是為了打品牌。當(dāng)時尊馳的銷量特別低,因此駿捷上市的時候,需要一個特別高的性價比,才能轟動市場,才能把中華這個品牌帶起來?!碧K慶菊如是說。
令祁玉民稍感安慰的是,駿捷的表現(xiàn)尚算不辱使命。
上市僅一個月有余,駿捷的訂單數(shù)量便已過萬。在駿捷的拉動下,2007年中華轎車共實現(xiàn)銷售11.5萬輛,同比增長82%。其中中華尊馳銷售達3.2萬輛,同比增長19%,中華駿捷銷售達8.2萬輛,同比增長128%。
目前看來,華晨汽車的這一盈利模式仍將繼續(xù)。
據(jù)華晨相關(guān)人士介紹,其推遲于5-6月份上市的中華駿捷FRV兩廂車,售價也僅定在7-8萬元。在銷售思路上,中華駿捷FRV可能還將延續(xù)駿捷模式——還是先以低價來打開市場,獲得規(guī)模效應(yīng),進而降低成本,實現(xiàn)盈利。
“在品牌沒有完全得到消費者認(rèn)可的情況下,華晨需要通過這種方式將品牌逐步提升上去?!庇袠I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為。
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