好產(chǎn)品只是長馬振興的第一步

    長馬需要根本性的體系革新，這首先需要股東方達成高度共識，建立起能夠忠實于合資公司利益的管理團隊。

    在“單飛”全面成立合資公司之后，長安馬自達迅速導(dǎo)入了“創(chuàng)馳藍天”首款戰(zhàn)略戰(zhàn)略CX-5，這款新銳且具有獨特賣點的產(chǎn)品，切入增長依然迅猛的SUV市場后，預(yù)計將能阻止今年以來長安馬自達銷量的持續(xù)下滑。

    在業(yè)內(nèi)，馬自達中國做到按月及時披露銷量，即使在遭遇嚴重下滑的情況下，這是非常值得肯定的做法。今年前7個月，長安馬自達的銷量同比降幅仍達到29.1%，相比有馬自達6支撐的一汽馬自達，長馬以往產(chǎn)品線偏向中低端是固有弱點，銷量的下滑趨勢因此也更為嚴重。但隨著CX-5的投放，將可望打破以往長馬多導(dǎo)入馬自達緊湊型產(chǎn)品，而一馬產(chǎn)品偏向高端的固有格局。長安馬自達總裁相原真志明確表示，“長安馬自達也需要一些高端的車型。一汽馬自達同樣也需要一些小一點的車型。兩個網(wǎng)絡(luò)投放什么樣的車型，馬自達以后會充分考慮整體的狀況進行調(diào)配的。”這是一個合理和強勢的表態(tài)。

    對于汽車合資公司來說，來自股東方持續(xù)好產(chǎn)品的導(dǎo)入，是企業(yè)做大的最關(guān)鍵所在，并且隨著汽車消費迅速升級，高端化產(chǎn)品是必不可少的，CX-5對于長馬正是一個新的開始。與此同時，在全面合資后，長安馬自達成為馬自達在日本唯一一個集生產(chǎn)、銷售和研發(fā)等綜合功能的全球基地，并已經(jīng)開始構(gòu)建自身研發(fā)體系，這在未來可補充馬自達產(chǎn)品線較短的缺點，并提高本土化應(yīng)對能力。

    但好產(chǎn)品的導(dǎo)入只是長馬振興的第一步。實際上，隨著合資公司的成立和CX-5的導(dǎo)入，長安馬自達正在革新整個體系能力。長安馬自達銷售公司執(zhí)行副總經(jīng)理況錦文坦言，“馬自達的產(chǎn)品很出名，但是很亂，經(jīng)常有人跑到一馬問有沒有馬2、馬3，跑到長馬問有沒有馬6，甚至還有問海馬的?！币虼?，目前長安馬自達正在重新定位企業(yè)品牌，強化市場對長安馬自達的認知和認可。與此同時，在經(jīng)銷商拓展上采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，建立利益共同體，通過優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商拓展衛(wèi)星店的方式，深入二三線市場。

    這些無疑都是根本性的革新，將有效消除以往一味作為銷售渠道而不是完整企業(yè)的無力感。長安目前的產(chǎn)品線中包括馬2、馬3以及星騁等車型都素有口碑，產(chǎn)品力得到市場認可，但從來都不可能沖到細分市場的第一陣營。這是其品牌、銷售、渠道和服務(wù)等體系能力的相對孱弱所決定的。實際上，CX-5要進入SUV一線陣營也將非常艱難，這也將更多是因為體系能力，而不是產(chǎn)品力。

    相比之下，長安福特此前也曾經(jīng)歷一個長期依靠福克斯一款產(chǎn)品沖量的階段，但它在品牌和渠道上更早著力提升體系能力，特別是在渠道上持續(xù)深入二三線市場，構(gòu)建起良好的銷售和服務(wù)體系基礎(chǔ)。這使得新一輪戰(zhàn)略產(chǎn)品導(dǎo)入之后，迅速產(chǎn)生市場共振效應(yīng)，開始走出產(chǎn)品表現(xiàn)參差不齊的困局。

    長馬也正是需要這種根本性的體系革新，而這首先需要股東方達成高度共識，建立起能夠忠實于合資公司利益的管理團隊。長馬要解決的另一個重要問題正是合資公司建立后的股東融合，建立起自身企業(yè)文化。這是所有汽車合資公司在成立初期都要面對的問題，長馬盡管已經(jīng)建立多年，但目前看來還沒有能夠很好處理這一問題。其中，建立和鞏固能夠準確理解和應(yīng)對市場的強勢營銷團隊，也是至關(guān)重要。在這些方面，長馬一旦馬失前蹄，振興之旅仍將會陷入困局。