中國經(jīng)濟(jì)的快速成長，帶來了很多發(fā)展機(jī)會，大家都不想放棄任何機(jī)會，一味處于拼搏狀態(tài)，就會更加劇市場競爭的激烈程度。然而一個企業(yè)的弦總是繃得很緊，并不完全是一種正常狀態(tài)，目前這種狀態(tài)在中國企業(yè)界比較普遍，因為大家誰也不肯放棄對成功的追求。
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中國汽車2002年開始的市場“井噴”，引得無數(shù)企業(yè)“競折腰”，剛剛成立的東風(fēng)日產(chǎn)也是躊躇滿志，制定了令人鼓舞的“2的3次方”計劃。任勇說，雖然“2的3次方”計劃達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)了兩位數(shù)的利潤率和4倍的增長，但這是在付出很大努力的狀態(tài)下取得的，今后企業(yè)面臨的環(huán)境將更加嚴(yán)酷，能不能讓這樣的利潤率再保持三年到五年，不是想要達(dá)到就一定能達(dá)到的。無論是模式的創(chuàng)新，還是產(chǎn)品的創(chuàng)新，都要能夠為用戶提供別人不能提供的價值，這是東風(fēng)日產(chǎn)面臨的重大課題，也是對汽車行業(yè)每一家企業(yè)的考驗。
和前些年相比，中國汽車市場最突出的變化，是二三級市場的成長性比一級市場好，二三級市場對汽車品質(zhì)和性能的要求沒有一級市場高，這就給了廠家很多誘惑。任勇說，現(xiàn)在汽車市場上的價格競爭，成本競爭，都已接近了底線，企業(yè)的利潤空間已經(jīng)很小了，不僅合資企業(yè)面臨著價格和市場份額競爭的雙重壓力，自主品牌的成本也到了很難再向前走的地步。一些企業(yè)簡單的迎合消費者的低價要求，一味追求低成本，快速降低價格，已經(jīng)在做“刨根”的動作，比如降低配置，材料配件以劣充優(yōu)等，這樣帶來的“技術(shù)反動”，可能會把汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)往下拉一截，這不僅損害了安全、環(huán)保以致消費者利益，企業(yè)的長期生長性也同時被破壞掉了。
對于當(dāng)前汽車市場價格的不斷走低，任勇的看法是，便宜車的市場是二手車的市場，并不是安全品質(zhì)方面不夠的新車的市場，所以低端車的格局將會發(fā)生變化。他認(rèn)為，顧客的消費觀正在逐漸成熟，而消費觀念的成熟，會使購買考慮變得越來越一致。這種購買考慮逐漸的靠攏，就會讓企業(yè)強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者被淘汰。未來汽車行業(yè)的積聚將會伴隨消費的成熟而發(fā)生。
中國市場上現(xiàn)在有這么多企業(yè)，同時消費者的分層也比較明顯，各種消費的需求不太一樣。由于消費者對于商品的認(rèn)識還不成熟，價格帶的分層就比較明顯。而客戶的分層也帶來了企業(yè)的分層，大家都還有自己的一塊“自留地”。自主品牌在哪一層市場，合資企業(yè)在哪一層市場，哪一塊是日系車的客戶，哪些是歐系車的客戶，又有一些分層。在這個狀態(tài)里面，要保持企業(yè)的優(yōu)秀，有盈利的成長，就必須在產(chǎn)品上下工夫，在符合消費者需求方面動更多的腦子。
中國汽車市場競爭越來越激烈，競爭的加劇使企業(yè)在能力提升上需要花更大力氣。但任勇認(rèn)為競爭還沒有達(dá)到極限，按照全球規(guī)律，前三家企業(yè)市場占有率要到50％以上，現(xiàn)在中國還沒有一家企業(yè)達(dá)到10％，大家都還在活著，就說明競爭還沒有到最后階段。他表示，東風(fēng)日產(chǎn)期待最激烈的競爭，能夠讓中國的汽車企業(yè)真正做得更強(qiáng)，最后能夠在全球有一個更強(qiáng)的聲音。
從商業(yè)利益出發(fā)，就是要能夠收獲到最多的訂單
任勇告訴記者，2002年東風(fēng)有限發(fā)表的“2的3次方”計劃，目標(biāo)是2007年產(chǎn)銷量達(dá)到60萬輛，其中乘用車、商用車各30萬輛。乘用車的30萬輛包括東風(fēng)日產(chǎn)，鄭州日產(chǎn)和風(fēng)行汽車，是東風(fēng)有限的目標(biāo)，不是東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的目標(biāo)。2007年東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司對經(jīng)銷商提出的目標(biāo)是26．5萬輛，實際完成了27.6萬輛，但是在有些場合也說過挑戰(zhàn)30萬輛，這是“情緒激昂時員工的一種心理默契”。對東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司來說，2008年還應(yīng)該是一個增長的年份，預(yù)計可能達(dá)到接近30％的增長水平。
在日趨激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)如何保持清醒認(rèn)識，不迎合消費者對市場一些不很成熟的認(rèn)知，不隨波逐流，對企業(yè)管理者是一個嚴(yán)重考驗。任勇表示，東風(fēng)日產(chǎn)在第一個事業(yè)計劃達(dá)成以后，對第二個事業(yè)計劃的考慮，主要是在哪些領(lǐng)域建立自己的競爭優(yōu)勢，跳開所謂的“紅海”，更多的去“培土”，而不是“刨根”。東風(fēng)日產(chǎn)更關(guān)注的是企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的指標(biāo)，讓企業(yè)保持優(yōu)秀，成長就是自然的結(jié)果，企業(yè)的優(yōu)秀比達(dá)到的規(guī)模更重要，企業(yè)的收益水平，市場占有率、顧客滿意度、品質(zhì)等顯示企業(yè)優(yōu)秀的有關(guān)指標(biāo)都包括在里面。
任勇認(rèn)為，“技術(shù)的日產(chǎn)”帶來的是對車子的好口碑，用過日產(chǎn)車的人都很喜歡日產(chǎn)車，但日產(chǎn)車又是“慢熱型”，就是要等用了以后才說好，是靠口碑傳承。這表明，日產(chǎn)品牌的好感度是不輸給別人的，但認(rèn)知度還不夠。
認(rèn)知度不夠，是因為東風(fēng)日產(chǎn)成立的時間短，目前還沒有一個沖量的車型。任勇以天籟為例分析道，天籟是這個級別中技術(shù)最先進(jìn)、配置最高的車型，安全是五星級、六缸的全球十佳發(fā)動機(jī)、多連桿的懸架完全超越了等級，但天籟沒有作為一個放量的車型去做，顯然這對擴(kuò)大影響是很不夠的，因為品牌不僅要有質(zhì)的保證，還需要在市場上一定量的支撐。
任勇總結(jié)說，東風(fēng)日產(chǎn)的市場戰(zhàn)略是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在各個級別里都把品質(zhì)口碑做到最好，性能指標(biāo)經(jīng)得起評價。只要“把產(chǎn)品做好客戶就會買”?，F(xiàn)在這種觀念預(yù)計有了改變，“酒好也要會吆喝”么。
東風(fēng)日產(chǎn)在中國市場上的布局是全系列，所有戰(zhàn)略車型都必須是全新的，從設(shè)計研發(fā)開始就要把中國概念放進(jìn)去。任勇對此感到十分自豪，討論的未來車型，都不是市場上已有的車型，現(xiàn)在能看到的車型都不會在未來引進(jìn)中國，只有正在開發(fā)的車型才是未來要拿到中國來的。
任勇認(rèn)為，看一個車型，是用商業(yè)的眼光，還是藝術(shù)家的眼光，作為藝術(shù)品，人們可能很欣賞它，但卻不一定會掏錢去購買它。從商業(yè)利益出發(fā)，就是要能夠收獲到最多的訂單。做為企業(yè)，就是勝敗論英雄，所以既不能領(lǐng)先顧客的需求太多，但也不能像有的企業(yè)那樣對顧客的感知價值多一分錢都不肯做。對一個快速成長的市場，可能目前是“合適”最重要，不是說什么產(chǎn)品最先進(jìn)，而是說什么產(chǎn)品最合適。但我們希望是還能領(lǐng)先半步，去引領(lǐng)潮流，這樣才能持久成功，超越顧客的期待。
