克萊斯勒謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型墨斐首選本土化

在中國汽車界，墨斐是個相當知名的人物。從1996年出任通用汽車上海辦事處總經(jīng)理，到現(xiàn)在已經(jīng)來華12年了。我認識他時，他的身份是上海通用汽車公司的執(zhí)行副總裁。我們?yōu)閿?shù)不多的幾次見面都聊得很愉快。我感到墨斐越來越熟悉中國文化，越來越熟悉中國汽車，越來越“本土化”了。

12年間，墨斐的身份也在不斷變化。從上海通用的副總裁到通用中國的董事長再到上汽股份副總裁，直至現(xiàn)在的克萊斯勒亞太區(qū)首席執(zhí)行官，他的每一次職位變動都引來外界的一陣喧嘩。特別是他從通用到克萊斯勒的這次變動，更是令人感嘆。

勿庸諱言，克萊斯勒在中國的發(fā)展并不順利，可以說是起了個大早，趕了個晚集。突如其來的美國金融危機，更是給風雨飄搖中的美國汽車帶來更多不確定因素。在這種情況下，作為一名來自底特律的資深人士，以及克萊斯勒在中國的當家人，他的心里是怎么想的？9月18日，我再次見到他。他敞開心扉回答了我的許多問題，深刻剖析了克萊斯勒以往的成敗得失，也實在地表達了選擇在華合作伙伴的一些想法。他給克萊斯勒在華轉(zhuǎn)型開出的最終藥方是：本土化———相信這也是他長袖善舞的地方，也相信我們的這次談話能夠驅(qū)除掉一些籠罩在克萊斯勒周身的迷霧，讓外界看到一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之中的較為真實的克萊斯勒。 ———題記

危機當前 克萊斯勒更要重視中國市場

李慶文：墨斐先生，我目前特別關(guān)注你的家鄉(xiāng)美國最近一周在金融經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)生的一些重大變化。作為汽車制造業(yè)，很難脫離美國的宏觀經(jīng)濟和金融環(huán)境的影響。近期雷曼兄弟、美林以及AIG集團的表現(xiàn)是否會對克萊斯勒公司在美國本土的復(fù)興帶來某些影響？

墨斐：目前來看，美國金融業(yè)的動蕩對克萊斯勒的直接影響不是很大。因為我們目前的主要控股方是一家私募基金公司，因此我們并沒有暴露在這些投資銀行或者金融機構(gòu)的倒閉陰影之下；當然另一方面，這些機構(gòu)的問題會對美國整體金融環(huán)境造成影響，最終會反映到我們的汽車銷量上面。

李慶文：我的分析和你類似，從資本結(jié)構(gòu)來說，當前美國金融業(yè)的危機并沒有給克萊斯勒帶來巨大的影響，但是發(fā)生在美國本土的這次百年一遇的金融危機，必然會危害美國的經(jīng)濟景氣程度，對美國汽車行業(yè)的本土銷售帶來負面影響，影響到美國“三大”。目前的預(yù)計是，今年美國汽車的銷量可能會下滑到1400萬輛，甚至還有進一步下滑的可能。

墨斐： 是的，美國本土汽車市場本來就不景氣，金融危機來臨后，肯定會進入到一個新的低谷。

李慶文：相對于克萊斯勒目前在美國本土的表現(xiàn)，我們當然更關(guān)注它的未來發(fā)展走向。在目前的形勢下，克萊斯勒更應(yīng)該注重自己的國際化，也就是本土以外市場的發(fā)展。目前看來，在美國本土以外的市場中，克萊斯勒最應(yīng)該注重亞太市場，而亞太市場中，中國市場應(yīng)該是核心業(yè)務(wù)。所以我推測，墨斐先生今后在克萊斯勒中的擔子會更重，在克萊斯勒的復(fù)興計劃中，需要承擔的責任會更大。從美國總部的方面看，他們應(yīng)該會對中國業(yè)務(wù)投放更多的注意力，也許他們會說“我們得靠墨斐了”。你說呢？

墨斐：(笑)我想這也是我們今天坐在一起的原因吧。目前在全球市場銷量增長中，亞太市場貢獻了80%。這其中，中國貢獻了一半，印度貢獻了1/3，所以中國市場和亞太市場在全球市場中的強勁增長趨勢是不容置疑的，而且這種趨勢在未來10年都不會改變。

當然，在亞太市場蓬勃發(fā)展的同時，我們?nèi)孕枰?NOBR oncontextmenu="return false" onmousemove=kwM(7) id=clickeyekey7 onmouseover="kwE(event,7, this)" style="COLOR: #6600ff; BORDER-BOTTOM: #6600ff 1px dotted; BACKGROUND-COLOR: transparent; TEXT-DECORATION: underline" onclick=$cE.defer(this);kwC(event,7) onmouseout=kwL(event,this)>解決美國市場下滑的問題。去年，美國的汽車銷售總量是1700萬輛。當時汽車界對今年的預(yù)測是1600萬～1650萬輛之間，但克萊斯勒在做今年銷售目標時是按照1550萬輛制定的。在當時，這是一個很困難的決定，但現(xiàn)在看來這是一個非常明智的決定，我們可以說是走在了其他廠商的前頭，相對來說更瘦身，可以更快地對市場變化作出反應(yīng)。

我們同時也在積極推動亞洲業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展。

所謂克萊斯勒“退出”BBDC不屬實

墨斐：最近媒體的一些報道也讓我感到困擾，大家都在議論克萊斯勒已經(jīng)決定要徹底離開北京奔馳戴姆勒克萊斯勒公司(BB?鄄DC)，這其實并不準確。從2005年BBDC成立之初克萊斯勒就不是股東，事實上克萊斯勒在BBDC從來就沒有持有過任何股份，也就是說我們從來沒有進入，所以也就談不上退出。

李慶文：具體來說是怎樣的呢？

墨斐：在2004年，因為北京吉普搬遷，北京市政府提供給北京吉普10億元人民幣的遷址補償金。在那個時候，戴姆勒和北汽控股協(xié)議來重新命名北京吉普為BBDC，雙方增資注入，最終達到兩家各占50%。所以從2005年成立之日起，BBDC的外方唯一的合作伙伴就是戴姆勒，雖然在BBDC歷史中曾經(jīng)出現(xiàn)過克萊斯勒的董事席位，但是無論是任命還是取消，這種董事席位的變化都是由控股方之一戴姆勒公司決定的，克萊斯勒沒有任何的股東權(quán)利，所以現(xiàn)在媒體上廣泛報道的“克萊斯勒退出董事局”等等，都是對事實不了解。

事實上，從一開始克萊斯勒在BBDC就不是一個股東的身份，而只是一個技術(shù)轉(zhuǎn)讓者，或者委托代工生產(chǎn)者的角色。在這次戴姆勒-克萊斯勒(下簡稱戴克)分家之前，克萊斯勒是戴克旗下的全資子公司，所以我們必須完全遵從母公司的指示。當時戴克要求克萊斯勒把300C和鉑銳(參數(shù)配置 圖庫)這兩款車以技術(shù)轉(zhuǎn)讓的形式在BBDC進行生產(chǎn)。也是因為這個決定，所以在BBDC中，戴姆勒公司指定了兩個董事的席位由克萊斯勒的代表來擔任。

李慶文：也就是說，克萊斯勒不是出資人，你們只是技術(shù)轉(zhuǎn)讓，BBDC的產(chǎn)品可以使用你們的品牌，但你們并沒有任何的股份。但是這種技術(shù)轉(zhuǎn)讓在戴克解體之后是否會發(fā)生某些變化呢，你們和BBDC的合作還會繼續(xù)下去嗎？

墨斐：當然，我們還需要繼續(xù)合作下去，因為我們的合同還在執(zhí)行期，我們和BBDC的合同是6年，300C的合同是2006～2012年，鉑銳是2007～2013年。所以對我們來說必須遵守合同，繼續(xù)生產(chǎn)和銷售這兩款車型。當然這只是我們單方面的選擇。

李慶文：我這里有個大膽的設(shè)想，如果北汽方面有積極性的話，克萊斯勒是否考慮可以把合同直接轉(zhuǎn)給北汽呢？這樣的變化可以進一步緊密你們和北汽之間的關(guān)系。從歷史來看，北汽最早的合作伙伴就是克萊斯勒，但是因為中間經(jīng)歷了戴姆勒和克萊斯勒的合并，以及北京吉普的重組，所以現(xiàn)在在BBDC中，克萊斯勒反而成了局外人。

墨斐：從理論上來說，這是可行的。不過從實際來說，我們目前還沒有做過這方面的設(shè)想，也沒有據(jù)此做任何的調(diào)查，所以沒法回答。從實際操作層面來說，即使我們現(xiàn)在只是設(shè)想，你也能感覺出，這絕對不是一件容易的事情。

打破舊的經(jīng)營模式 更加注重本土化

李慶文：前面提到，克萊斯勒會更加重視亞洲尤其是中國的業(yè)務(wù)，但是就目前克萊斯勒在中國的現(xiàn)狀來看，墨斐先生接手的不是一個基礎(chǔ)非常好的企業(yè)?？巳R斯勒在中國的現(xiàn)狀是：歷史比較長，但是遺留問題比較多；產(chǎn)品進入的比較早，但是產(chǎn)品的口碑不算太好?？巳R斯勒幾乎是中國最早的合資公司，在積累了一定經(jīng)驗的同時，更多的是留下了一些教訓。所以我想聽聽墨斐先生的想法：面對挑戰(zhàn)，你打算怎么干？

墨斐：我同意你的分析，我相信事實勝于雄辯。作為最早進入中國汽車市場的外資企業(yè)，同時也是這個領(lǐng)域最早的合資企業(yè)，24年之后的克萊斯勒在中國卻陷入到中國產(chǎn)銷量最低的合資企業(yè)的一員，這是無法否認的事實?；厥走^去克萊斯勒在中國的道路，的確有很多失誤，尤其是對比那些在克萊斯勒之后進入中國的國際汽車巨頭們的中國之路，我們可以看得更清楚。

上海大眾、上海通用、廣州本田、一汽豐田等成功的合資汽車企業(yè)的中國之路，都是一條本土化之路，它們投入了大量的時間和精力來進行本土化調(diào)查，根據(jù)中國人的需求來改進自己的產(chǎn)品，下大力氣培育本地的供應(yīng)商，而且他們在中國的業(yè)務(wù)都是作為可以獨立發(fā)展的業(yè)務(wù)存在的，這是它們成功的關(guān)鍵因素。但克萊斯勒卻選擇了另外一條道路，這種商業(yè)模式是以盡量降低制造商的風險為宗旨的，所以相應(yīng)的我們對資產(chǎn)、資源的投入都很有限，更多的是通過技術(shù)許可以及零部件出口，然后在市場上進行組裝和銷售，類似于上世紀80年代日本公司在中國通常采用的方式。從1994年進入中國之后，我們一直沒有進行過方向上的調(diào)整。這是我們失敗的根源。

李慶文：怎么樣轉(zhuǎn)變克萊斯勒舊的經(jīng)營模式，在你的敘述中我感受到兩點比較明顯：一是向成功者學習，二是認真總結(jié)過去的教訓。

尋找理想的合作伙伴 不預(yù)設(shè)標準

李慶文：我認為，在沉重的包袱面前，克萊斯勒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難度會更大，所以需要有獨到之處，現(xiàn)在看來，這種獨特體現(xiàn)在哪里？

墨斐：當然我們需要些不同于通用或者本田、豐田的做法。首先我們面臨的時機已經(jīng)不同了。像通用當時的合資，是一種類似于包辦婚姻的形式；當時中國政府要求上汽必須和外資公司合資，上汽由此找了三家有合作潛力的對象同時談，最后從中選出了最理想的一個。

李慶文：現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不可能出現(xiàn)了。

墨斐：是啊，當時的中國非?？释赓Y的介入，同時也提供了很多的優(yōu)惠政策來吸引外資。但這短短十年里，中國的汽車工業(yè)已經(jīng)快速壯大起來了，目前我們面對的投資環(huán)境已經(jīng)完全改變了。

克萊斯勒現(xiàn)在所要做的是找到一家合適的中國汽車企業(yè)，由此來發(fā)展我們共同的業(yè)務(wù)。對外資企業(yè)來說，到中國來簡單找個企業(yè)合作生產(chǎn)汽車的時代已經(jīng)過去了。在當前環(huán)境下，我們在中國的合作方，必須是雙方可以優(yōu)勢互補的。我們必須找到這些互補點，才能結(jié)成有利的同盟，成為真正的市場贏家。

這是我們目前尋找合作伙伴的方針，當然在實施階段我們可能會有多種選擇，這種選擇可能是建一個新廠，也可能是在舊廠的基礎(chǔ)上進行改造和提升。

李慶文：正如你所說，克萊斯勒如果想在中國取得進一步的發(fā)展，必須要在中國找到合適的合作伙伴。只有這樣，墨斐先生談到的本土化戰(zhàn)略才有一個落實的基礎(chǔ)。我們也理解目前克萊斯勒多方尋找、四面出擊的做法，媒體也對此有過一些報道，說克萊斯勒公司跟奇瑞、長城等公司都在接觸。我特別想聽聽墨斐先生對自己理想中的合作伙伴的期望。你怎樣描述這位伴侶的形象？你有什么標準？

墨斐：其實在我的心里，并沒有一個固定的標準，我是有意不作出這種詳盡描述的。因為客觀來看，任何公司都會有自己的強項和弱項，所以我們現(xiàn)在能做的就是調(diào)查研究，如何通過合作來發(fā)揮我們的強項并彌補我們的弱項。她可能是個漂亮姑娘，但也可能是個丑姑娘。但無論美丑，我們更關(guān)心如何使得我們彼此的強項和弱項完美地結(jié)合在一起。

李慶文：其實回頭看克萊斯勒過去的尋找合作伙伴的經(jīng)歷，教訓還是挺多的。比如你們和戴姆勒公司的合并，我認為就是一個不成功的案例。我1998年來中國汽車報社擔任社長時，你們克萊斯勒和戴姆勒的聯(lián)姻是世界汽車行業(yè)最大的一個新聞。但是根據(jù)以后這十年的觀察，我越來越感受到這次聯(lián)姻的失敗是有原因的?；仡櫘敃r，克萊斯勒可能就是看中了奔馳公司漂亮的外表，沒有經(jīng)過足夠的感情交流，因而導致了這次“婚姻”的最終破裂，而且使得克萊斯勒受了很重的內(nèi)傷。

墨斐：是啊，那次聯(lián)姻也直接影響了克萊斯勒公司在中國企業(yè)的投資結(jié)果，對克萊斯勒在中國發(fā)展有非常大的影響，克萊斯勒在中國今天面臨的很多困境也是那次聯(lián)姻的后果之一。在合作伙伴的選擇上，我們必須持一種更加開放的心態(tài)，因為除非經(jīng)過深入的接觸，否則每家企業(yè)的真正強項和弱項很難深入了解到，所以我是故意不設(shè)定一個先入為主的標準的，目的是最終找到一個真正滿意的合作伙伴。

(本文來源：中國汽車報 作者：戰(zhàn)靜靜)