雖然吉林省十屆人大常委會已經正式公布竺延風出任吉林省副省長,但在第一汽車集團,竺仍以掌舵人的身份繼續(xù)正常工作著。
12月12日,竺延風出席了一汽2007年產銷量140萬輛下線儀式。第二天,竺延風本人參加了一汽黨總支的相關會議。
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在吉林省政府的官方網頁上,竺延風仍未被列入政務公開的吉林省副省長一欄中。內部消息稱,竺延風身兼吉林省副省長和一汽老總兩個要職的特例,應該在年底前結束。
緊急接班
1998年,"一輩子就干了解放、紅旗兩個品牌"的一汽原老總耿昭杰突然生病,38歲的竺延風匆匆接班。1999年3月19日,面對前來宣布任命的國家人事部和吉林省領導,成為一汽總經理的竺延風鄭重地說:"我不敢怠慢!"
和許多大型國企一樣。從1996到1998年,一汽經歷了歷史上特別困難的三年,設備開工不足,企業(yè)效益不好,1998年的利潤降到了區(qū)區(qū)1.5億元人民幣。當時基于這種現(xiàn)狀,時任國務院總理朱镕基公開要求國有大中型企業(yè)"必須三年扭虧"。改革成為了竺延風面臨的第一道課題。
接班當年,竺延風趕上與奔馳談判卡車項目合作。談判時對方突然問道:"你們內部有沒有審計部門?"竺延風心里明白,這一年除合資公司一汽-大眾有獨立的價格體系外,整個公司內部價格體系混亂。由于價格沒有市場化,很多改革無法操作。
竺延風上任后逐步甩包袱,退出兼并主體。同時按照"精干主體,剝離輔助"的原則,改造一汽本身"大而全"的舊體制,實行母子公司管理體制。
他將解放卡車和轎車定位成一汽的主業(yè)。在前任總經理剝離零部件資產,成立富奧公司之后,他又把毛坯、輔助生產廠進行徹底剝離,先后成立鑄造公司、鍛造公司、熱力公司等一系列子公司。
1998年整個職能部門的費用為5.6億元,去掉技術部門的合理費用,竺認為還是太多。竺延風要求企業(yè)內部價格市場化,把來自市場的壓力層層傳遞下去,包括職能部門亦是如此。
大象瘦身
當時的一汽就是一頭笨重的大象——本部加全資子公司就15.5萬人,僅長春地區(qū)就有幼兒園23個,子弟中小學30多所,公安派出所6個,從事辦社會工作的人員6558名,年支付費用4.27億元。還有3.6萬的離退休職工。每年支付管理費用17億元。
竺延風當時做得最得罪人的事情是整頓配套。當時一汽要更改產品,但是協(xié)作廠家接到通知后,調整需要很長時間,并且存在質量問題卻比較多,短時間內難以徹底解決。更極端的情況是,一些重要零部件的配套標準,完全達不到主機廠的要求。
為了幫助這些子公司能夠活下去并最終有謀生能力,"中重型"(解放公司前身的習慣叫法)承擔了不少虧損。"不然各方矛盾高漲,搞不好就要翻船。"竺延風解釋說,"原來的'中重型'就是一個大筐,所有的矛盾都往里裝,裝得連成本都計算不清?，F(xiàn)在富奧出去了、鑄造出去了,不論搞得好或不好,反正都基本獨立了,調整中重型的時機已經成熟了,應該把大筐里的東西倒出來,分個清楚,誰也別吃誰的。如果不走這步,成本算不出來。如果中重型垮了,一汽就垮了。"
跟當時大多數大型央企面臨的難題一樣,一汽盡管是"母子公司"管理,但是所有這些子公司的死活,竺延風還得照管。他一方面要考慮企業(yè)的活力,一方面又得考慮社會穩(wěn)定這樣的現(xiàn)實。
作為一汽子弟的竺延風采取了"養(yǎng)干分開"的政策——把職工分為在崗干活和離崗被養(yǎng)的人,離崗被養(yǎng)的人實際就是企業(yè)的富余人員,但是他們不被分流到社會,以致喪失員工資格。這種做法使職工不會懷有不穩(wěn)定的感覺。
2000年,一汽將職能部門由47個改組為22個,全公司壓縮干部編制4881個,減少管理崗位30%。那些失去了管理工作的人,除了流動到生產部門繼續(xù)工作的以外,大部分則處于被養(yǎng)的地位。一汽集團廠區(qū)活動中心一次招收36名社區(qū)管理員,結果全集團退養(yǎng)職工中有300多人報名,爭奪一個月工資400塊錢的工作機會。
2003年1月18日,車身廠和總裝廠組成一汽解放汽車有限公司,它成為一汽集團最后成立的最大的子公司。
再造紅旗
如果以2002年為分界線,之前可看作是竺延風主政一汽的前期。作為"三年扭虧"的最后一年,2002年是中央深化國有企業(yè)改革的關鍵時期。在這個背景下一汽兼并了不景氣的天汽,隨后與豐田合資。竺延風也開始大刀擴斧引入內部競爭機制,和全面技術、產品升級。
基于一汽改革獲得階段性勝利,又有"一汽兼并天汽"的概念。在2002年中國汽車業(yè)第一次超過電子產業(yè),成為GDP增長最大行業(yè)的宏觀背景下,竺延風入選當年CCTV年度經濟人物。
榮譽的光環(huán)很容易褪去,回到長春的竺延風面對的形勢依然嚴峻。一汽和豐田合資有一個不為人知的目的——為一汽集團的自主品牌轎車謀劃,換回技術,拯救紅旗。隨著競爭產品增多,2002年前后紅旗轎車的市場反應逐漸乏善可陳。
多哈回合后,中國入世的市場影響多少波及到了還受5年保護的汽車產業(yè),竺延風感覺到了跨國公司和上汽、奇瑞、吉利等本土汽車制造商的壓力。
更可怕的是,外界輿論對以一汽為代表的中國汽車業(yè)未來前景普遍悲觀,認為這些企業(yè)只想著通過合資公司賺現(xiàn)錢。機構重組、減員節(jié)流等手術之后,竺延風需要盡快讓一汽的機能更具競爭力。
經過四年的改革創(chuàng)新,一汽集團總銷售收入從2000年400億元增長到了到2004年的1000多億元。2005年通過國家政策,一汽把企業(yè)操辦的社會工作轉移到了地方政府,竺延風的財務壓力一下輕松了不少。騰出精力的竺延風開始了新一輪自主研發(fā)和深化體制改革。
早在1999年春,一汽在預計全年利潤不過是7個億的情況下,花11億建立了一汽重型柴油機開發(fā)項目,通過4年與AVL聯(lián)合開發(fā),奧威6DL發(fā)動機投產。竺延風希望把開發(fā)奧威發(fā)動機中積累的經驗擴大到變速箱、橋、轎車總成、轎車的開發(fā)中去,支撐起轎車平臺,建立起轎車的自主開發(fā)體系。
"我們一汽有13萬人,其中10萬人在干自主品牌,因為我們的創(chuàng)造力不是技巧型的,而是成體系的。"竺延風多次公開強調。
沒有結束的答卷
現(xiàn)代化企業(yè)制度初步建立,經過對世貿規(guī)則幾年適應,向管理專業(yè)化、市場國際化轉型的課題兩年前自然放到了竺延風面前。2005年底上汽集團已經率先通過收購韓國雙龍與英國羅孚,開始了全球資源整合。
國際化趨勢不可逆轉,竺延風為"十一五"期間的一汽制定了新的綱領"規(guī)模百萬化、管理數字化、經營國際化",為了推動新一輪發(fā)展,竺延風近一年來一直積極推動集團整體上市計劃。在任期間不能完成一汽整體上市計劃,可能是竺延風最大的遺憾。
根據最新的規(guī)劃,"規(guī)模百萬化"的指標已經修正為自主品牌和自主品牌之外整車銷量分別達到100萬輛。2004年,竺延風一句"自主品牌要耐住寂寞二十年"曾激起千層浪,"我是唯一支持竺延風的,寂寞20年,竺延風受到大家的拷問。實際是一種期盼,期盼一汽這樣有帶頭作用。"中國汽車工程學會常務副理事長付于武表示。
"管理數字化"的重任主要由一汽啟明公司擔任。2000年年底,中國第一汽車集團公司電子計算處正式掛牌更名為啟明公司,2004年4月進行股份制改造,正式更名為長春一汽啟明信息技術股份有限公司。7年來,啟明公司人員由70多人增加到目前900多人。早在2005年企業(yè)的注冊資金已接近一億元,2006年銷售達到了6.4億元。
這家立志于"打造中國汽車IT業(yè)第一品牌"的公司,目前還處于起步階段,很多不理解的一汽內部人員批評此為作秀和政治產物。
20天前,一汽與墨西哥薩利納斯集團舉行了經濟型轎車生產基地奠基儀式,這個雙方共投資1.5億美元的基地預計于2010年建設完成,年生產規(guī)模將達到10萬輛,主要生產夏利等中國自主品牌乘用車。一汽之前已經在俄羅斯、中亞和非洲建立了多處商用車制造基地,這是第一個乘用車生產基地。
這將是竺延風離任前踏出的"經營國際化"最實質性的一步。
此前苗圩調任武漢市市委書記后,曾經著力推動武漢和東風的合作發(fā)展。事實上,由于一汽集團在吉林的地位特殊,吉林省對一汽的發(fā)展數十年來一直給予了盡可能的支持。
有消息稱,出任吉林省副省長之后,竺延風可能主要負責經濟工作。如何為一汽創(chuàng)造更好的配套支持,如何提高稅收很大程度上依賴一汽的吉林經濟,將是竺延風進入政界后首要面臨的課題。很多人相信,在一定時期內,他會對一汽保持慣性影響。
竺延風個人檔案:
1961年3月生
1997年5月,任一汽轎車股份有限公司總經理
1999年2月,任中國第一汽車集團公司總經理
2002年11月,當選為中共中央候補委員
2007年10月,再次當選為中共中央候補委員
2007年12月,出任吉林省副省長
