召回事件警召回事件示：豐田需回歸造車本源

豐田犯錯

“錯不在我們！”當(dāng)導(dǎo)致豐田汽車有史以來最大召回事件的油門踏板生產(chǎn)商 CTS 公司說出這句話的時候，豐田成了惟一的靶子。

過去兩年的虧損并未讓人們覺得豐田犯了錯，而是歸結(jié)于經(jīng)濟危機惹的禍。但眼下頻繁大規(guī)模的召回事件都似乎在證明，豐田犯了錯，而且錯誤發(fā)生在一個制造型企業(yè)的命脈上——產(chǎn)品質(zhì)量。

尤其，“物美價廉”的產(chǎn)品口碑曾是豐田稱雄全球的利器，豐田制造曾一度是全球汽車業(yè)的楷模和學(xué)習(xí)的樣本。上個世紀(jì)60年代開始豐田發(fā)明的精益生產(chǎn)方式對于制造業(yè)而言幾乎有著與 福特 當(dāng)年發(fā)明流水線生產(chǎn)方式同樣的劃時代意義。

豐田在接受媒體采訪時坦陳，此次召回的零部件是因為設(shè)計和材料問題，而非生產(chǎn)質(zhì)量問題。

但這樣的回答并未阻止業(yè)內(nèi)外去挖掘這個汽車業(yè)樣本出現(xiàn)問題的深層次原因。不同的是，與過去通用、福特、 克萊斯勒 等痼疾纏身企業(yè)，可以隨處指摘其錯誤不同，豐田的錯誤更多地被集中到了兩個方面：違背企業(yè)基因的高速擴張和根深蒂固的供應(yīng)體系痼疾。

“豐田汽車現(xiàn)在所面臨的問題是，它實現(xiàn)了擴張，但是卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的局面?！弊盍私庳S田的日本媒體認(rèn)為，正是近年豐田全球快速的擴張戰(zhàn)略，令豐田忽略了質(zhì)量管控和技術(shù)儲備。

這個原因能找到的佐證是時間點。最近兩次的油門踏板設(shè)計、腳墊設(shè)計原因從2005年就開始潛伏。其中 Avalon為2005~2010年生產(chǎn)，Tundra是2007~2010年生產(chǎn)，也就是說，問題從2005年開始，并在隨后的新款車型上發(fā)生，一直未被發(fā)現(xiàn)和修正。

而也正是從這時開始，過去幾十年一向低調(diào)、謹(jǐn)慎發(fā)展的豐田超越福特，開始高調(diào)沖擊全球第一寶座的時候。

對于豐田犯錯的另一個原因，其實到現(xiàn)在也沒有明確的結(jié)論。與歐美汽車企業(yè)的零配件配套體系不同，豐田的配套體系多為自己直接或間接控股，且零部件采購全球通用化。

有評論認(rèn)為，“這樣容易讓供應(yīng)商失去研發(fā)的動力，過度依賴豐田，一旦某個部件發(fā)生問題，波及面廣且豐田總是難逃其責(zé)。這次CTS跳出來與己無關(guān)的表態(tài)就是一個證明?！钡灿腥苏J(rèn)為，“這樣可以令豐田有效控制成本，研發(fā)生產(chǎn)一體化。”

當(dāng)然，也有日本媒體從豐田召回事件嗅出了美國的反日情緒。事實上，這可能是一個復(fù)雜的問題，難以說清。但無論什么原因，都集中體現(xiàn)在一點上，豐田犯了錯，最終的影響是一場品牌的危機。

歷史上，大規(guī)模的召回總是會給品牌帶來最大的傷害。福特汽車2000年的費爾斯通輪胎召回案曾給福特汽車造成重大打擊。最終,福特汽車不得不宣布召回1300萬條費爾斯通輪胎,損失超過55億美元。此事也導(dǎo)致福特汽車信任度大幅降低,并因此出現(xiàn)連續(xù)6年銷量下滑,與通用汽車差距拉大。

剛剛傳來的美國市場1月份汽車銷售數(shù)據(jù)顯示，豐田正在經(jīng)歷這樣的危險。據(jù)日本共同社報道，美國汽車數(shù)據(jù)調(diào)查公司2月2日公布的1月美國新車銷量顯示，因大規(guī)模召回而暫停主力車型銷售的豐田銷量同比大幅減少15.8%，被福特超越。豐田單月銷量繼去年6月之后時隔6個月再次從第2滑落至第3。

在中國，目前還沒有明確的數(shù)據(jù)顯示豐田因此銷量下滑，但網(wǎng)絡(luò)上網(wǎng)友們熱烈的討論，和一些潛在客戶們詢問，也在告誡豐田，即使在中國只有一款車召回，但品牌上的影響同樣棘手。

回歸本源

沒有人能夠預(yù)測，這場愈演愈烈的召回事件將把豐田品牌帶向何方。眼前的事實再次證明，一旦偏離了自己成功的軌道，危險就會如約而至。

“依然像最初那樣提供激動人心的產(chǎn)品”，去年豐田大權(quán)回歸豐田家族后，在系列召回事件發(fā)生前，新掌門人豐田章男的表態(tài)就表明，豐田已經(jīng)意識到回歸豐田成功基因的時候到來。

在豐田章男看來，銷量、市場占有率等不應(yīng)是豐田追求的數(shù)字，取而代之的是回歸創(chuàng)業(yè)的原點。豐田需要的是在追求規(guī)模、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量三者之間找到合理的平衡點。最有效的途徑，仍然只有產(chǎn)品。

其實，當(dāng)金融危機令豐田70年來首次虧損之時，豐田內(nèi)部的危機意識就已經(jīng)開始。據(jù)外電報道，在豐田章男擔(dān)任社長一事被公開后，豐田汽車的部分高管認(rèn)為，此前過于擴張戰(zhàn)略下，豐田偏離了豐田汽車的原點，“效率與理念”的失衡使問題惡化。金融海嘯只是揭開問題的外部原因。

于是，在豐田章男上任開始之后，即使鮮有接受采訪，但其謹(jǐn)慎“收縮”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換就被外界嗅到。在海外適當(dāng)關(guān)閉工廠，尤其在2009年快速增長的中國汽車市場上，豐田更是顯得過于保守。之前計劃增加投資新建的長春工廠放緩，當(dāng)年的排產(chǎn)計劃不足，以致其中國兩個合資企業(yè)的增長數(shù)字遠(yuǎn)沒有其他車廠家漂亮。

不過，如果仔細(xì)研究豐田歷史，你就會發(fā)現(xiàn)，謹(jǐn)小慎微，寧可錯過高增長也不愿犯錯的穩(wěn)健增長，是這家公司成功的真正基因。也因此，過去70年，幾乎每一次經(jīng)濟危機給豐田提供的都是發(fā)展的機會。

現(xiàn)在，“加速”的油門踏板或許將成為豐田及時剎車，加速回歸造車本源的關(guān)鍵踏板。