國內(nèi)汽車流通領(lǐng)域經(jīng)銷商并購整合有待深入

    過去兩年中，國內(nèi)汽車流通領(lǐng)域的并購大多發(fā)生在兩家民營企業(yè)之間，國企和外企參與極少，寶信對燕駿的收購算是特例。對于已成功的并購而言，目前整合效應(yīng)尚不明顯，整合的領(lǐng)域的深度有待進(jìn)一步提高。

　　民企收購?fù)馄?

　　整合效應(yīng)更有潛力

　　對于寶信收購燕駿，部分業(yè)內(nèi)人士不太看好，兩家企業(yè)一南一北，一民企一外企，在文化背景、管理理念上都有很大差異，磨合過程將很漫長。在資產(chǎn)交割問題解決后，并購的兩家經(jīng)銷商接下來要解決的是財務(wù)管理和薪酬體系的接軌，而這一過程中，團(tuán)隊尤其是管理層穩(wěn)定至關(guān)重要。作為外企，燕駿高薪體系在同業(yè)中很獨特，其主要高在二線崗位的收入水平，管理層收入與同業(yè)水平相近。

　　“燕駿的高薪充分調(diào)動了員工積極性，”北京一家豪華品牌經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人介紹，“但現(xiàn)在由于領(lǐng)導(dǎo)和中層都換了一些，以前的管理理念很難再執(zhí)行了。收入水平已下降很多。”新華信渠道研究專家金永生介紹，其實民營企業(yè)和外企在綜合管理水平上并沒有太大差異，在品牌營銷水平和銷量方面差距也不大，只是側(cè)重點不同。民營經(jīng)銷商集團(tuán)大多是扁平化架構(gòu)，因而在決策權(quán)限下放方面更為大膽，而外資集團(tuán)的層級相對復(fù)雜一些，更多需要集體決策，管理效率可能更低。

　　此外，民營經(jīng)銷商集團(tuán)畢竟是本土企業(yè)，在與當(dāng)?shù)卣P(guān)系、優(yōu)惠政策、店面審批及爭取優(yōu)良地段方面都有更大優(yōu)勢。而外企則在經(jīng)營理念模式上相對更先進(jìn)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展得更成熟，正好可以彌補(bǔ)民企盈利點相對單一、衍生業(yè)務(wù)尚不成熟的不足。

　　成立合資公司

　　相互獨立摩擦少

　　相對寶信對燕駿的強(qiáng)勢收購，中升和百得利的合作則給雙方以較大的自由度，形式上也有所不同。中升集團(tuán)在2010年收購百得利50%的股權(quán)，雙方成立百得利(中國)投資境外公司，雙方各占50%股權(quán)。

　　百得利一位人士介紹，百得利老板變成了現(xiàn)在的這家投資公司，不過管理團(tuán)隊仍是百得利的原班人馬，中升集團(tuán)不參與百得利經(jīng)營，主要通過管委會負(fù)責(zé)監(jiān)管，百得利的一些重大決策和項目需由中升集團(tuán)的管委會集體討論，協(xié)商制定。

　　對于中升而言，收購百得利幫助其加速進(jìn)軍高端市場，此前其主要做中端品牌，且近一半是日系車。而百得利則借此加速其全國擴(kuò)網(wǎng)的目標(biāo)。百得利一位業(yè)內(nèi)人士介紹，合作之后最直觀的感受就是資金充裕了很多，建店加速，預(yù)計今年還將新增4、5家4S店，基本都在二三線市場，而此前百得利網(wǎng)絡(luò)集中在北京和天津等一線城市。

　　此外，由于中升和百得利在品牌結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化上差異很大，因而并未迅速全面整合，而是在互相尊重的前提下保持獨立性，“兩家的品牌文化，對員工的工作要求，對利潤率的要求都是不同的，因而現(xiàn)在也還在磨合中。但我們不會要求誰領(lǐng)導(dǎo)誰，”上述百得利人士介紹。據(jù)悉，在被中升收購50%股權(quán)后，百得利的薪酬體系基本沒有變化，管理團(tuán)隊也基本未變，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。

　　民企收購民企優(yōu)勢互補(bǔ)

　　正通集團(tuán)和中汽南方由于是收購關(guān)系，因而正通集團(tuán)的主導(dǎo)地位更明顯一些。雙方在管理團(tuán)隊、薪酬體系上進(jìn)行了整合。正通集團(tuán)一位內(nèi)部人士介紹，被收購后中汽南方有部分高層離職，不過70%至80%的員工都留下來了。

　　在管理團(tuán)隊和架構(gòu)的初步整合完成后，兩家汽車經(jīng)銷商集團(tuán)進(jìn)入品牌和經(jīng)營管理理念的深層次整合。上述人士介紹，“隨著沃爾沃和捷豹路虎品牌的加入，正通集團(tuán)在豪華品牌領(lǐng)域的布局進(jìn)一步全面合理，與廠家談判的籌碼進(jìn)一步增強(qiáng)，這使得今后正通再申請路虎沃爾沃這些品牌時更為容易?！?

　　同時，正通集團(tuán)還可推動旗下不同豪華品牌之間的互相交流借鑒。比如將捷豹路虎的銷售經(jīng)驗復(fù)制到奧迪、寶馬之上，涉及銷售、市場推廣、庫存控制和進(jìn)貨搭配等領(lǐng)域。這促進(jìn)了此前兩個獨立集團(tuán)整體管理水平的提高。

　　金永生介紹，目前合并的國內(nèi)經(jīng)銷商集團(tuán)的整合還處于初級階段，主要是規(guī)模和銷量上的提高，在盈利點的創(chuàng)新、客戶資源的整合方面，還有很大潛力可挖。“現(xiàn)在已合并集團(tuán)的經(jīng)營效益和決策效率還沒有明顯變化，不過畢竟需要一個由量變到質(zhì)變的過程。”