中華工商時報
-本報記者趙劍波見習記者吳瓊
中國汽車業(yè)最大重組完成之后
2007年，必將是南汽歷史上非同尋常的一年。這一年，南汽以M G名爵下線的形式，慶祝自己的60歲生日。這一年，南汽與上汽簽署了全面合作協(xié)議，完成了中國汽車行業(yè)規(guī)模最大的一次重組。
在簽署儀式上，代表著上汽、南汽的最高決策者胡茂元、王浩良等人，雙手緊握在“全面合作、融為一家”的匾幅前?！奥?lián)合就要融合，聯(lián)而不融等于不聯(lián)。既然是一家人，我們就要全面地融合，實現(xiàn)一體化的管理，真正做到統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一營銷?！鄙掀瘓F董事長胡茂元說。
1947年3月27日，山東臨沂。中國人民解放軍利用繳獲國民黨軍隊的設(shè)備，組建了一個37人的部隊修理廠，這個隨軍轉(zhuǎn)戰(zhàn)的工廠被人們戲稱為“一擔挑”工廠。1949年，它落戶南京。1958年3月，他們依靠自己的雙手，用極其簡陋的設(shè)備，花了5個多月的時間，造出了中國第一輛輕型載貨汽車，周恩來總理親自命名為“躍進”。在中央路331號南汽大門前，至今還高懸著朱德總司令書寫的“南汽”二字。
60年的時間不算短。相比南汽的赫赫戰(zhàn)功，上汽從一家“弄堂小廠”，走到現(xiàn)在的中國三大汽車集團行列，僅僅用了20年。然而似乎少有人注意到，作為兩家有著各自歷史積淀的企業(yè)，在合并的道路上，二者內(nèi)在的文化差異。
有著60年國企背景的南汽，性格被人概括為“忠厚有余”，它繼承了南京人的寵辱不驚，為人低調(diào)，處事卻大氣、飽含智慧。上汽則是年輕的、開放的，有著滬上獨特的精致與張揚。兩者不同的區(qū)域文化、企業(yè)文化，不同的做事風格，可以從南汽對M G名爵“英式下午茶與玫瑰”式的促銷與上汽對榮威的“駕控巔峰”特訓營及表演中看出一二。
那么，南汽并入上汽之后，南汽60年的企業(yè)文化是否也會被上汽“一擔挑”？南汽人有多少能留下？留下的是否能夠習慣？南汽人沒有實現(xiàn)的目標，能否在上汽手中繼續(xù)？這些懸而未決的問題似乎并不比企業(yè)間的整合和運作次要。它關(guān)系到一個新企業(yè)內(nèi)在的凝聚力。
企業(yè)合并之后的文化整合、人員整合，向來是國際并購案成功與否的關(guān)鍵之一。1989年，索尼公司出資34億美元兼并哥倫比亞的三星電影公司，但最終因為日本企業(yè)文化的嚴謹與好萊塢的散漫之間的難以相容而使雙方虧損達32億美元。在美國在線與時代華納的并購中，更是由于CEO及高層管理人員任免中出現(xiàn)的混亂、員工之間的猜疑，導致兩家的分崩離析。“資產(chǎn)重組可以一時提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”這是原GE總裁杰克·韋爾奇一句很有名的話。
與此相比，我國的跨區(qū)域并購與合作才剛剛起步。如何整合企業(yè)之間的文化、價值觀，如何建立員工之間的信任感，是橫亙在所有企業(yè)、特別是汽車集團并購中的難題。
如果說被并購的企業(yè)文化相對弱勢，那么并購的企業(yè)可以采取文化灌輸?shù)姆绞?，促進兩家的文化同化。像近年來海爾集團在兼并虧損企業(yè)時，首先派去的不再是營銷人員，或是財務(wù)人員，而是企業(yè)文化部的人員。如果被并購的是南汽這樣有較強勢文化的企業(yè)，上汽在完成資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組任務(wù)的同時，先考慮的也許該是“大上汽”的文化融合，甚至是不同的企業(yè)文化所造成的多元化。
60年的南汽在合并后，該留下的是“一擔挑”的精神，是“世界有我”的豪邁。這些不該被磨滅，也不會被磨滅。只有文化的張力才能讓企業(yè)走得更遠，只有價值的認同才能讓員工們同心同力。我們也許該在王浩良董事長的發(fā)言后加上一句話，聯(lián)而不融等于不聯(lián)，融而不和也等同于不融。幫助員工理解正在發(fā)生的事情，推動員工融入即將發(fā)生的變革，得“人心”才能得到中國汽車產(chǎn)業(yè)的三分天下。
上汽與南汽的對立，曾揭示著兩者文化上的對立；上汽與南汽的融合，也將是兩者企業(yè)文化的較量與融合。畢竟，文化不同于物質(zhì)意義上的資產(chǎn)，它更像是水或者溶液，如果是異質(zhì)的，可以容許兩者共存，如果是可以起反應(yīng)的，則將它攪勻?？傊?，不能把水倒空。
我們期待著南汽與上汽在更深層次的融合，這種融合來得越早越好。
